专访

陈向锋：再造设计流程

http://www.gd-id.com 2011-09-28 4651 次浏览

　　为设计师的幸福生活而奋斗构建简单的设计组织架构

　　记者：就是企业内部，设计师与设计师之间也没有太强的竞争关系。

　　陈向锋：工作关系对我们来说是越简单越好。用更简单的工作关系和纯粹的工作压力，员工和员工之间的竞争我们会弱化，因为对于设计来讲更多是团队，它不是讲个人精英的。设计公司提的不是精英个人，而是精英团队。对于人员的培育的方向上，我认为首先是团队协同，认同团队的智慧、价值，要实现团队价值才是实现个人价值。所以在我们的团队里面没有说哪个作品是谁做的。对设计创新来讲，它涉及到的知识面比较宽，不是由一个个体所能去完成的，而且还有在整个创意的过程它实际上是一个……我认为设计管理的本质不是约束，而是如何通过管理去激发设计师的创意和灵感，所以这里面要有一个合理的设计流程，这个设计流程不是有约束，而是要通过这个设计流程去引发创意的过程，所以这样一个相互激荡的过程就是团队的协同。

　　记者：这样一个管理的理念是怎样应用到企业的整个流程之中?

　　陈向锋：在流程里面像头脑风暴，刚开始大家都去批判，还是更多的鼓励。那这里我提到一个设计管理的一个模式，我认为设计管理它就是这么一个圣诞树模型，它是发散，它有的目标和方向在里面，但必须要通过对项目的读解来让思维发散再收敛，收敛之后再发散，再收敛，最后达致你的目标。这个收敛是判断和依据，就是对项目读解的一个判断，通过这个流程来把握设计的方向，来满足客户的需求。

　　记者：就是说每一次发散后收敛的阶段，它会产生一个约束性的成果，然后在这基础上再就收敛之后的共识再进行发散?

　　陈向锋：对，这就是一个深化的过程，就是说我们把设计流程做一个分解，每阶段应该达到怎样的目标，从思维的角度来讲，我们在设计的过程中，创意产生的过程就是概念设计，概念设计在整个过程里刚开始是最重要的，到后面就变成一个实现了。也就是概念形成的过程就是这样一个发散收敛的过程。

　　记者：每个发散到收敛的循环，在收敛的这个节点上能够产生哪些成果?或者说是阶段性的成果?

　　陈向锋：设计流程不是一个僵化的流程。我们在描述我们公司的核心竞争力的时候有这几点：第一点是通解力，就是能够准确地读懂客户需求，不同的任务要读得懂了才做得好。第二个就是我们的组织力，如何把读解到的需求做流程上的分解，分解成阶段性的任务。第三点是我们的执行力，如何去实现一个设计。针对每个项目它会有流程上的不同，会有不同分阶段的目标。

　　从产品设计到战略设计工业设计再出发

　　记者：在某些人看来，国内制造业本身就已经是打下手的分工了，设计就更加沦为车间的工具，您是怎样分析在这样的实践历程里面，设计是怎样实现薪酬的翻倍，在整个产业里面的地位提升的呢?

　　陈向锋：针对中国的制造业来讲，现在我们是世界的制造工厂，我们不能把设计沦为附属于生产流水线的环节，也就是说只是让设计进入整个创新链条里低端的部分，我觉得应该把设计逐步导入到整个企业的发展战略里面和核心部分，去实现设计创意的价值，也就是让设计服务变成设计战略或是设计策略，来嫁接到整个企业的经营体制里边去。让企业认识到除了企业的商业模式设置很重要外，如何去进行产品战略的规划和实现，包括把产品战略和品牌战略如何有效地联系在一起，去推动自主创新的含量，来脱离这种代工和xx的体制，也就是原来说的单一的优势，由单一的制造优势，进入到更高层面的竞争。

　　记者：这可能是您对现实的理解，但是您看到的现象是怎样的?例如说企业的需求是怎样变化的?

　　陈向锋：我认为比较可悲的还是对于企业来讲，绝大部分制造性的企业，他们是用一种制造思维去经营，就是对生产来讲，生产管理和组织提升的空间也是非常小，但是他们就是用一种固化的制造思维去经营制造企业，这是非常危险的，它整个企业的体制就是制造体制，最重要的是包括它的人力资源，是一个制造执行的人力资源架构，而不是一个创新型的人力资源架构，这种情况下它没有办法去接受我们设计公司，为它进行新的设计……

　　记者：就是说它连和你们对接的能力都不够，或者说部门设置都缺乏。

　　陈向锋：对，就是说创新型人才在制造业企业里的缺失，会导致它在创新实践的实现上缺乏支撑，和这种实现能力。很多时候甚至是老板的创新意识……就是创新意识和创新能力的匮乏，对，因为它本身就是进入到一种制造业管道的思维。所以我经常和制造商的老板讲，你必须要由可制造的产品，变成可营销的产品，就是用经营的角度去重新读解产品，而不是用制造的角度去读解产品。

　　记者：这种缺乏可营销的思维的情况在这几年里有没有改善呢?

　　陈向锋：我们国家的制造业是几十年的时间发展起来的，(而且基本上已经形成路径依赖了。)基本上就是这么一代人，他们的意识是非常难去改变的，包括它的体制。以我的意见来讲，还要过几十年，换一代人去经营制造业的时候，这局面才会根本的地善。

　　记者：这里又有个问题就是他们一直以来就不承担贸易的职能，也不承担创新的职能，他们只是承担制造的职能，一直以来创新和营销都由国外的分工环节解决掉了，那么有没有可能是这些人依然在从事他们制造的职能，然后由国内的设计和贸易企业来逐步承担原来由国外承担的设计和贸易职能，然后通过你们这样公司的订单，来把这个指挥棒来调动制造业大军集体向内转?有没有这样一个可能性呢?

　　陈向锋：你提的这点我认为是很关键的，通过资源整合的方式，通过重新塑造你的商业流程和商业模式的方式，通过资源整合去调整和改变制造业的核心竞争力。这是一条很重要的路，但是它有个基础，就是制造业经营者的意识。

　　记者：例如说我是一个制造业企业，你给我一个订单，就和以前接沃尔玛的订单是一样的，我要多少台，你给我造出来就可以了。然后设计企业来承担这个风险，有没有这个可能性?或者说是设计企业很难有像沃尔玛这样庞大的公司的风险抵抗能力，而导致设计企业难以替代沃尔玛这些巨头的职能呢?

　　陈向锋：你说的这点讲的就是从风险承担这个角度来讲，制造业通过这样一种方式去改变实际上它商业模式的改变，包括现在很多设计公司都在做这样的一种尝试，而且这块的趋势也是非常强烈，也就是和制造业做一种捆绑，来共享销售利益，各自承担风险。

　　记者：现在这样的方式普遍吗?

　　陈向锋：我相信每家设计公司都有在尝试。

　　从创新行为到再造流程设计组织尽显威力

　　记者：能不能够谈一下未来您的规划?就是您个人和您的企业。

　　陈向锋：现在公司里具体的业务我基本上都不参与，我把这些交给我的同事，因为跟着我过来的，时间长的有五六年了。实际上我给我在这家公司的定位是新业务的开拓，包括设计价值的最大化，这是一个方向。另一个方向就是怎样去扩大我们每一个服务的深度，就是创新服务的深度，相当于把单价做高，把单量做大，往这个方向探索，我是在做一些探索性的工作。

　　记者：怎么让一些读这篇文章的门外汉理解这个更系统的设计?

　　陈向锋：就是流程的一些创新，新业务的形成涉及实践的一些探索，这是一个系统。我认为没有形成流程的业务不算是业务。就是我会进行新的设计领域设计方向的探索，并实践，在实践过程里边形成固化的，可执行的流程。这样我就会形成新的业务方向。

　　记者：这个我知道，例如说国富论里面不是提到做真的分工嘛，就是你来规定哪一个人，他的分工、环节，之后再去把这些东西固定为一个模式、流程，然后别人就可以用这个模式来进行一个……就是你相当于一个把工序和职责标准化的作用。

　　陈向锋：对，我作为一个新业务的探索者，然后把探索出来的流程标准化，使到别人能够follow的这么一个过程。因为企业发展的过程里边我的资源是在不断的累积和增加的，当你发展到一定程度的时候可能你所能利用的资源就发生了变化，资源发生变化之后可能你的业务方式和组织模式就发生了变化，那就会涉及到你流程的变化。比如说你今天提出来个思路，你和设计公司合作，设计公司本身有它掌握的一些数据，和对市场的一些判断，如果把这个看作是做数据库的一个资源的时候，当然整个流程就发生了变化。

　　记者：所以现在基本上就是一个设计流程架构师的这样一个……(对，更多是更宏观的一个……)明白。那有没有一些例子来说明一项新业务形成的过程?虽然我能够理解你的意思，但在读者眼里他可能需要更为现实点的案例。就是有哪些设计流程是您把它从一个创新行为变成标准化，或者说是流程化的业务?

　　陈向锋：比如说我们现在就推出一个新的业务，正在给它起个名字，我们整个小的流程是从产品理念梳理，一个产品在销售的时候它有它成长的一些核心卖点，再到产品的命名，再到产品的规划和定义，再到产品的设计，最后到产品面市销售的物料、包装这样一整套的服务。我们把这个叫一个可行销的设计解决方案。

　　记者：那在这个过程里面您是怎样去将它标准化的呢?

　　陈向锋：我们在接一些新的业务方式的业务时，首先是客户的谈判，约定我们做一些什么样的任务。然后开始做一些任务的分解，由设计的执行部门去执行，执行后各个部门就会针对一些设计实践的过程会对它进行一个梳理，梳理之后形成我们的一个流程。

　　记者：您觉得这个设计业务和流程的发展趋势是什么?就根据您的实践来看和以往相比现在发生了什么样的变化?就是设计服务的内涵和外延发生了那样的变化?将来会发生什么样的变化?

　　陈向锋：首先对流程来讲，它会向两个方向发展。一个方向是它会更细分，所谓的细分是针对需求来的，因为需求的细分，导致流程的细分，比如说针对某一类产品，对于某个创新环节的专业化服务，它的流程会越来越细分，这是其一。另外一个方向来讲，就是流程的适应性也需要加强，就是说流程会变得更短，这样的流程是建立在用一种组织方式去完成的任务，是利用不仅仅是我一个企业本体的创新能力，还有协同其他资源去共同完成的任务。所以这个流程它具有一定适应性。

　　记者：其实我觉得您的思路还是很抽象。就是说这个写起来会有一定难度，但是对您而言是很清晰的。

　　陈向锋：实际上我的思维进入到这里边去，但我讲出来的东西就不一定能够听得懂。可能因为我讲的东西是有背景的，就是说你没有能够把这个背景陈述清楚的时候，你不能理解我的含义，实际上流程跟执行有关系，流程是跟执行的方式和方法有关联的，原来设计公司就是单一依赖自己设计的能力去实现服务，现在还有横向的资源整合去实现客户服务，所以说它又存在并行的一个流程，就是协同流程，不是单向流程。就是协同外部资源去完成任务，就是流程本身还要具有适应性。

　　记者：就是说原来的结构里面它必须要适应新的(嵌入)。并列、协同的这样一个东西。至于流程变短的话，就是说多个协同者在共同来做同一个事情的时候，每一个协同者它需要去进行的东西就变短，而且是分解了，原来的一个长的链条，通过协同的关系就把它分解开来。那这个又需要举个例子了。例如说有哪个例子原来是企业内部就完成的，现在就通过引入各种合作伙伴，分解开来不同的行业之间来共同完成?

　　陈向锋：没错，我觉得你非常锐利，在于你能嗅到一些点而强迫我去思考，企业经营就是这样，脑子为什么有时候会停顿呢，就是你提不出一些新的要求让你的脑子重新去组织，我觉得就像做市场数据库一样，首先肯定是概念设计，肯定是规划概念，你怎样形成这样一个模型，这模型是否更合理，实际上在这里边来讲，刚开始走得慢就是快，把这部分规划慢慢想清楚，因为作出具体的执行有时候都是好做的，交往的多了其实有些深度的一些。比如说包括我们做自己的品牌，整个系统做了几年了应该来说是蛮完整的，去体验一些东西，因为是这样的，数据本身它没有价值，它只有在进入到对象里边才有价值，进入到商业环境里边才有价值，所以说必须理解商业规律上的东西，然后才知道我的信息价值点在哪里，才能去挖掘它。

　　记者：或者说是一些管理学者?或者说您很多思路的来源、源头是出自于哪一些人?或者说是哪些设计师、管理学者对您来说影响比较大?

　　陈向锋：首先从观点上来讲我认为没有最好的设计，只有合适的设计，实际上在我对设计认知里边呢，我认为我喜欢什么那是我个人的偏好，跟我的行业跟我的设计思维不相关，我觉得我们对设计的理解和实现应该更多建立在对需求的分析上，从这个角度来讲我不会过分地去崇拜，说某些产品就特别好，我是用一种更中立的观点去看这个世界。