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《设计》专访|刘诗锋:工业设计师是产品经理的摇篮

 2020-09-04 16:56:49  来源:广东省工业设计协会  次浏览

       
      刘诗锋,中国国家级工业设计中心广东东方麦田工业设计股份有限公司创始人、董事长,中国设计业十大杰出青年,中国十佳工业设计师,中国电子科技大学等多所高校的工业设计硕士生导师,共获得德国iF奖、红点奖、中国红星奖、广东省长杯金奖等各类设计奖项超过50项,致力于工业设计实践和管理、家电的创新管理研发等领域。“广东东方麦田工业设计股份有限公司”,是中国最具规模的产品综合创新管理咨询和设计服务公司之一,是“国家级工业设计中心”、 “中国十佳工业设计公司”、“中国设计行业AAA级信用企业”、国家高新技术企业,获得世界绿色设计组织颁发的“绿色设计企业”称号。
 
       刘诗锋认为,社会上除了产业界和设计界的人以外,大部分人都还认为工业设计的价值就是“提高颜值”,甚至是“艺术家”。产业界和设计界,包括大部分工业设计师,对工业设计的价值理解是外观、结构、CMF的综合创新。只有为数不多的人理解,工业设计师的核心价值是基于用户需求、市场竞争、企业经营的产品定义,是可以解构重构产品创造“新物种”的。更少有人能理解工业设计在产品战略、产品线结构、产品质量稳定性、产品风险管控、产品投入减少浪费等方面给企业经营带来巨大提升的价值。
 
《设计》:东方麦田(灵目设计)公司的发展经历了几个发展阶段?这些阶段又反映着中国工业设计怎样的发展历程?
 
刘诗锋:东方麦田发展至今,经历了5个典型阶段,分别是:尝试引领,疑惑;谋生存,疑惑;稳定,疑惑;求发展,疑惑;再次尝试引领,再次疑惑,这是一个一直在疑惑中求突破的螺旋上升的过程,这个过程正好切合了中国工业设计对企业价值持续提升的一个过程。
在解释中国工业设计过去20年发展历程前,我要强调两个观点,一是,中国工业设计发展的核心驱动力是企业在市场竞争倒逼的情况下对工业设计的价值需求,而不是工业设计行业的新思维新理论,知识服务型行业的发达程度依赖于被服务的主体行业的发达程度,比如说农业也是很需要工业设计的,但在当前中国农业的市场竞争并不成熟,所以工业设计在中国农业领域还没什么作为,以后一定会有。二是,中国制造企业品牌企业的竞争环境所导致的管理基础、意识、体制等与欧美日等发达国家的企业有很大差别,是差别不是特指差距,这个差别有时体现为中国的工业设计师反而会有更大的价值表现空间,所以,用书本上学的主要来自西方的理论肯定没有错,但不一定适合中国企业的需求。理解这两点,就比较容易理解东方麦田和中国工业设计发展的逻辑。我是一个草莽,只有本科学历,毕业后从来不看任何设计理论方面的书,在无止境的实践中通过交流学习,通过不断的理解企业的需求来调整构建自己公司的能力,才逐步走到了今天,我希望最终能形成一套最适合中国大部分发展型企业的设计理论。
 
第一个阶段是公司创业的第一年,2003的下半年和2004年上半年。现在回想起来,这是一段尝试引领的纯真而又幼稚的年代,但哪一个年代在后来回头看不是这样呢?这就是人生的乐趣。我们出来创业的起点还是可以的,大学毕业后我在科龙电器容声冰箱技术部工作了4年,主要是担任设计师,后来也参与产品的策划,是技术部跟市场部的一个接口岗位。在容声工作的最后一年,作为当时冰箱行业的龙头企业,容声为了进一步提升自身的市场地位,预算了一百万人民币,在全球范围内寻找顶尖的工业设计服务公司做一款冰箱的工业设计。作为该项目的负责人,我找了IDEO、Frog、GE/Fitch和飞利浦香港设计中心等四家设计服务公司,在沟通的过程中我发现,国际知名设计公司提交的项目建议书不会单单强调外观设计,而是会做市场调研、用户调研、生产制造分析等一系列工作,这与原来自己工作中只会根据市场部要求画图完全不同。这相当于为我开了一扇窗:工业设计必须这样做才有价值和成就!这其实也是促使我离开容声出来创业的一个重要原因。
 
结果,学了点皮毛的我就出来创业了,以为自己懂点策划,学了点系统设计方法,就可以引领客户做“真正的工业设计”了,并且还只瞄准知名品牌,小客户都不屑于做。而现实非常骨感,当时国内大部分的品牌企业对工业设计的理解只是纯粹的服务于市场营销的需求,强调外观设计的差异性,基本没有深度,工业设计在管理者眼中只是“美工”。一个让我永生难忘的故事是,跟一个行业知名家电品牌签完设计合同,我花两周时间走访市场和体验他们的产品,写了一份30多页的产品分析报告,包括了全产品线的老问题整改、用户体验感受、产品创新方向等,兴冲冲地去给客户汇报,客户的总经理“啪”地把报告摔在桌子上,“设计效果图呢?!不要糊弄我!”我只能老老实实地回去画外观效果图。好在当时把报告留给了他们,这个老总偶尔翻了翻,尽管不理解这是工业设计要做的事,至于看到了我们的积极主动性,这家企业成了公司早期外观设计的稳定大客户,这个老总也成了至今的朋友,这都是后话了。


所以第一个阶段是一个天真的想引领却四处碰壁的过程,以至于让我怀疑中国企业是否真的需要“真正的工业设计”,更本质的原因当然还是我们当时也没有能力做好“真正的工业设计”。这个时段,中国大部分企业所需要的只是市场竞争中跟对手在外观上不同的“美工”,工业设计行业也基本上可称为外观造型设计行业。
 
中国工业设计的外观造型设计这个阶段一直持续到2008年全球经济危机爆发,东方麦田却在这时段经历了另一个阶段。
 
东方麦田发展的第二个阶段:谋生存,疑惑。系统设计的想法没有办法让客户接受,公司还是要活下来,只能面对现实,主要做浅层的外观设计业务,这种状态一直持续到2007年底,10个左右的设计师,勉强能养活,赚不到钱,更没有成就感,一度想放弃,在家人和朋友的鼓励下算是坚持下来了,当时最大的疑惑是:这个事还值不值得做?
2007年底,公司终于迎来了转机,进入第三个阶段:稳定,疑惑。当年,中国一个知名品牌公司的总经理看到了我们为其最大的竞争对手设计的新系列产品,通过中间人找到了我们,邀请东方麦田为其提供长期合作方式的专属设计,一下签了3年的战略合作,每年保底设计费过百万,至此,整个公司迎来了无生存压力的发展机会,有机会走向更大的平台。
 
这个机会的来临和把握有两个因素,一是企业对设计价值认知的觉醒,当时,在某些产品领域,竞争已经很充分,靠外观设计已经难以满足市场需求,企业对产品的功能创新、体验创新、产品线策划甚至产品风格的构建有了认知和需求,东方麦田当时签的这个堪称贵人的第一个长期战略合作客户就是当时其所属行业销售额排第一企业,行业老大面对对手,必需保持引领性,行业的头部企业总是最先驱动创新的;二是,尽管那几年,客户并不理解系统设计的重要性,但东方麦田一直在坚持,无论客户多么不理解,无论客户给不给更多的钱,都要按照我们自己对工业设计的理解去做市场调研、竞品分析、设计策略等前期工作,再去设计有创新度的产品。这种坚持,在机会来临时起到了关键作用,获得了认可,并终达成了战略合作。“靓仔,终于有人认可你的想法了。”当第一个战略合作谈定后从客户的办公室出来,东方麦田的两个创始人之一对另一个负责设计的创始人这样说道。这个过程实在太不容易了。

2007年至2010年是一个稳定生存的阶段,也是一个高产的收入不错的阶段。2009年,东方麦田已经有了40多个设计师,过千万的纯设计收入,在广州和佛山地区是最大的工业设计公司,但瓶颈和困惑也马上来了,经营收入的增长全靠项目数量的堆叠很辛苦,并没有做出能引领全行业的“创新爆品”,从客户端也反映出,单个产品的创新,通常需经过一两年在市场的成长才给企业带来更大的效益,这也反向导致了,企业在评选设计时偏保守,真正有行业引领性的创新不太敢尝试,工业设计又进入了一个新的困局。
 
东方麦田的第四个阶段是谋发展的阶段,面对新的困局,公司要有更大的发展,需要在广度和深度上拓展。经过2008年全球金融危机的洗礼后,中国的大部分企业对产品经营的认知提高了一个层次,认识到产品不是孤立的,需要打通产品线结构和用户需求、技术、制造、品牌、营销的连接,以提升当经济下行时的抗风险能力。另一方面,电商的兴起,让企业在产品经营时,快速渡过市场的导入和成长期,快速取得大额销售收入。这也是中国企业对“产品经理”这个词开始熟悉和热衷的时代。
 
在企业需求的驱动下,东方麦田从2011年开始,以产品的全生命周期的全价值链的创新服务为核心,构建了产品包装、产品推广、产品展示、产品视频、产品发布等服务部门,即以“产品经理“的身份为客户提供一站式服务,家电企业的市场部的工作都可以由东方麦田一家公司业完成,这是横向的广度拓展。同时,也纵向向深度拓展,以产品品类来区分,成立了厨房专项组、卫浴专项组、冰洗专项组、智能装备专项组等等专项组,聚焦品类,做深度的自主研究积累,推动东方麦田从“设计服务”向某些品类的“行业专家”转型,开始推广公司的新产品——“全案创新设计服务”。
 
这种改变需要学习和积累,这又是一个痛苦的过程。公司利润大部分投入到学习和研究上,慢慢地也体现出了价值。作为一家设计服务公司,我们自己在厨卫方面就积累了70多项实用新型专利,也培养了几个可以担当“产品经理”的设计骨干,这些积累,极大地支撑了东方麦田在某些品类全产业业务的扩张,也因为在某些产品品类的专业性和系统的全案服务能力,催生了新的设计服务商业模式。除了越来越多的战略合作客户,东方麦田甚至和有些制造企业共同投资成立为其全面专属服务的设计研发创新中心,为其解决产品创新这条线的所有问题。

时间到了2018年,东方麦田进入了现今的第五阶段,这个阶段的客户需求又到了更高的层面,需要解决产品战略与其品牌战略、营销战略对接的问题,成为其企业战略的核心之一。不忘初心,磨了十几年,螺旋式上升,又回到了期望通过导入产品创新管理,引领企业乃至产业创新,助力企业倍速增长的原点。现实仍然骨感,尽管企业已认识到创新管理体制的重要性,但是,要改变一个系统比重建一个系统更难,如何打通企业固有管理方式,链接好技术、生产、市场、营销、品牌等环节,是一个已超出设计范畴的事,还需要无尽的探索和学习。
 
现在,基本抓手已经找到了,两个关键点,第一,建立起能关联企业经营业绩的、数据化的设计投入和收益评估系统;第二,建立企业创新机制的标准,包含体制、人才、研究和策略、跨部门关联协作等内容,并且需要有很好的可执行性。这是东方麦田这几年正在做的事,这里面充满了困惑和挑战,挑战之一是,政府和院校对工业设计的理解多来自西方早期理论,对中国企业的需求并不了解。中国工业设计圈和设计传播很有意思,少有企业的管理者参与其中,这导致了最核心的设计行业发展驱动能量在外围,导致企业对工业设计能力和价值判断有偏差。设计圈强调了太多的理论、帮派、设计思想、艺术、人文、文化,以获“设计奖”和各种头衔资质为重要的设计价值评价标准,设计奖又是以圈内的认知为标准,所谓红点、iF不过是个门槛奖,对设计好手来说不过是信手拈来,获这些奖多,仅说明设计师基本及格,离优秀还很远。工业设计圈忽略了好产品对企业的经营价值,缺了企业这个价值转换枢纽,理论、思想、文化都落不了地,这个现象,让我们这些探索者获得的支持很少,反而是质疑较多。中国工业设计圈应该好好理解一下世界工业设计协会对工业设计的最新定义,早已不是包豪斯时代的概念和范畴。
 
挑战之二,是企业传统管理思维的惯性太大。

《设计》:近四十年来,中国工业设计师这个职业发生了怎样的变化?社会对设计价值的认知达到了怎样的水平?
 
刘诗锋:我只能说近二十年的变化。二十年前,工业设计师就是美工;十年前左右,工业设计师被认可为可以做功能、结构和体验的创新,但还是服务技术和营销的配角角色;现在,特别是在创业的新型公司或产品驱动型公司,工业设计师成了“产品定义”的主导者,还不普遍。有句话说:“产品经理是未来商业领袖的摇篮”,我要加一句:“工业设计师是产品经理的摇篮”。
 
社会上除了产业界和设计界的人以外,大部分人都还认为工业设计的价值就是“提高颜值”,甚至是“艺术家”。产业界和设计界,包括大部分工业设计师,对工业设计的价值理解是外观、结构、CMF的综合创新。只有为数不多的人理解,工业设计师的核心价值是基于用户需求、市场竞争、企业经营的产品定义,是可以解构重构产品创造“新物种”的。更少有人能理解工业设计在产品战略、产品线结构、产品质量稳定性、产品风险管控、产品投入减少浪费等方面给企业经营带来巨大提升的价值。

 
《设计》:公司的发展过程中是否面临过“生死存亡”的时刻?当初是如何化险为夷?
 
刘诗锋:设计公司是典型的生存不难发展难的类型,靠技术吃饭,养活自己不难,养活很多设计师就不容易。
 2007年中,东方麦田差点就关门了。公司创立四年,已有了十几个设计师,公司发展却一直局限于低端设计领域,一方面是为了生存而设计,苦活累活又单价低,像在泥潭里打滚,另一方面也因为公司的管理做得很差,公司氛围非常差,管控不住,对客户的服务质量不稳定。当时我也不专注自己的事业而日夜玩网游,经常需要借钱发工资,感觉就要撑不下去了。
 在这样的生死存亡之际,我决心“自己革自己的命”。我戒掉了网游,除了一个业务人员外,裁掉了公司的全部员工,从零开始探索公司发展。在那之后的一个多月,创始搭档不离不弃,家人和朋友也不断鼓励,我一个人没日没夜地做设计近一个月后,组建了一个全新的团队——4个应届毕业生。带领新团队,我从手把手教画效果图开始,认真对待每一个项目,做分析,做策划,力图完善详备地给客户提供数据,再依据品牌调性给产品设计做出差异化。
 很幸运,这4个年轻人都很努力,也很有潜力;很幸运,当时两家中国著名的家电公司给予了做系列产品设计的机会。我带着4个新人,加上一位高校老师的帮忙,花了两个月专注于这两个系列产品,用系统的方法来做,设计出的产品打通了市场与用户之间的隔阂。两个系列的新品市场反馈都极好,客户也从一开始的质疑、误解变为接纳、认可,公司也从此重新走上了正轨。

《设计》:请您谈谈您职业生涯中亲身体验到的市场、客户及用户的变化。
 
刘诗锋:工业设计服务市场的变化是非常明显的从小到大,需求从有到优的过程。1999年我大学毕业时,能找到工业设计对口工作的地方只有汽车、家电、电子消费品等少数行业,也只有北京、上海、广东、浙江等几个省市可选择,现在几乎每行每业都会用到工业设计,包括银行、酒店等服务行业。有人说中国的工业设计服务市场有2000亿,我认为并不夸张,但目前,真实成交的肯定100亿都还不到,量很大,但价太低。
客户和对设计的需求已经形成了一个正向的市场生态结构,外观设计还是占到八成以上的需求和市场,这块市场,各设计公司之间的竞争力拉不开,市场价格逐年下降,已成为成熟的红海市场,功能创新、体验设计、服务设计、全案服务等也各有市场,但还不大。比较有意思的是客户的特点,小企业更需要全套服务,大企业反而比较需要纯外观设计,因为大企业一般具备一定的体系和人才。现在另一个较普遍的现象是,大企业会把一些研究项目和年度重点项目发包出来给设计公司做,这是因为企业内部团队在一类产品做久了,做疲了,思维受到无形的局限,难以突破,所以企业把这些重点项目外包,实际上是尝试寻找新突破点。
用户的改变非常大。二十年前注重功能,注重品牌背书,十年前开始,随着各行业厂家品牌越来越多,产品功能同质化越来越严重,外观成为重要的关注点和差异竞争力。过去的五到十年,电商兴起后,颜值被进一步关注,体验也成了用户的重要需求,品牌的作用减小了,现在,年轻用户对于品牌更加不关注,主要看产品体验,颜值已成了基本要求,光靠颜值已不够。

《设计》:您用了不到四年的时间成为热水器行业里的准专家,这是如何做到的?
 
刘诗锋:准确地说远不止四年。从2003年创业开始就做了很多热水器项目,并且一直在做。从2011年成立卫浴专项组后,到2015年才敢对外说是准专家。
这个过程主要体现在三个方面。一是,专项的小组,主动地研究和积累。专项组成立后,日常就有研究和积累工作的安排,比如不管有没有客户的项目,每年都至少会安排几次用户研究,保证我们对用户需求的改变有及时的掌握,每个季度都会对市场新品、家电展会等信息进行数据库的更新;二是,大数据和分析工具的应用。我们购买了相关行业的销售数据,也购买了数据抓取工具,还有付费的全球专利检索系统,让我们可以在市场看到产品前,知道行业品牌将推出的新品或技术方向,然后,东方麦田利用自己发明的数据分析、产品策划工具模型,对数据进行加工整理;第三,每年我们要完成几十个客户委托的设计项目,并且行业内大大小小、低中高端定位的客户都有,这些频繁的服务让我们不熟悉这个行业都难。
我经常讲,成为行业专家比较难,成为准专家并不难,不需要多大的技巧,方法就这些,要的不过是持之以衡的坚持,三天打鱼两天晒网的研究和信息积累难以体现价值。量变会带来质变,想象一下,如果一个人对这个行业的产品过去十年的发展都很熟悉,只要不傻,怎么也会对下一步的创新有些想法的吧。

《设计》:请您从自己的从业经验出发,谈一谈设计与品牌的关系。
 
刘诗锋:首先,我们要明确一下什么是品牌。我的理解是,一个消费者对一家公司的所有接触点的综合感受形成的认知,并且有一定的认可度,这种认知和认可才是品牌。所有接解点包括各类相关信息、广告、购买、客户、产品及产品每一次使用过程等。从这个维度讲,中国众多知名的品牌,实际上只有认知度,没有认可度和忠诚度,不是真正的品牌,80%以上所谓的品牌不过是厂牌。
认识到这一点,就非常容易理解工业设计对品牌的价值。首先,产品的使用是品牌最频繁的接触点,所以产品的开箱体验、安装体验、使用体验做好了,才有可能形成品牌,做好产品和产品体验是品牌形成的必要条件,在现在这个信息粉尘化和消费越来越理智的时代,只做广告不做好产品很难做成真正的品牌;其次,工业设计应该是为产品的全生命周期服务的,除产品本身,购买体验、传播体验、服务体验等也都是工业设计可以设计和创新的。所以,工业设计是品牌形成的有力工具,可以达到少投入而达成忠诚度品牌效果。中国未来5~10年,是形成很多垂直品类品牌的黄金进代,重点通过工业设计做好产品全生命周期的用户触点体验。
 
《设计》:您认为,中国家电未来黄金十年的支撑点是什么?
 
刘诗锋:中国家电未来黄金十年的支撑点是“去家电化”。中国家电未来十年的设计趋势有两个方面,一个是智能电子化,一个是家居化。我所说的“智能化”不是现在那些连上互联网控制的所谓“智能化”,现在“智能家电”泛滥,为智能而智能,没有深度研究用户,去挖掘有效的对接功能,也没有能一统标准和接口的业态出来,还在各自为政。现在这个状态是正常的,新事物都是从粗放到精准,但未来全屋产品有价值地互联的时代一定会到来。
家居化也是一个潮流,用户买一个产品一定是买其功能而不是其形式。现在家里的电器太多了,很多功能重叠、模块重叠,家电早已不是身份的象征,而是回归到功能结果的本质,家也需要回归到生活空间的本质,所以家电一定需要往家居化走,以用户的最底层功能结果需求为主线来重新定义。比如说燃气热水器,就是一个提供热水的机器,挂在阳台里没人会操作它也不怎么关注它,那在机器上放一堆功能操作和大屏界面显然是毫无必要的,最终的热水解决方案一定会解构为看不见的极简版的室外机和真正的触点,如花洒的组合。还有厨房,数不尽的各类电器,最终一定会被整合成烹饪中心和收纳中心等模块化、家居化的形式。

《设计》:以AI为代表的高新科技全面“入侵”人类文明,在把人类从繁重的重复劳动中解放出来的同时,也给许多行业带来了“危机”,甚至已经波及艺术创意领域,您认为设计行业该如何与人工智能共处?
 
刘诗锋:个人认为AI会极大地加速设计的效率,也会取代一部分低层级的设计岗位,比如排版、常规造型塑造等,但AI的算法决定了,其永远不可能取代真正的创造力,因为创造是带有情感的。产品对用户的价值有两个层面:一是功能,一是认知。在认知层面,是动态的,AI永远在学习。
用好AI,但不要贪技,不要依赖AI,更不用担心被AI抢了饭碗,能被AI抢了饭碗的设计师本就不该做设计。
 
《设计》:在当下社会,您认为设计师应该具备怎样的素质和能力以应对当今瞬息万变的商业需求?更好地和产业融合助力企业发展?
 
刘诗锋:首先我要强调一下基本功的重要性,现在太多初级设计师在大学本该练好基本功的时候,被外部信息引导着去追新,低年级就盲目去搞什么系统研究、服务设计、交互设计,最基本的造型能力、创新方法却没有学习扎实,眼高手低。
一个好的设计师最重要的天赋不是艺术天赋,而是对生活的感知力,对新事物的好奇心,这是很难培养的。
一个工业设计师最重要的思维是独立思考的习惯和逻辑思维,这本是小学要重点培养的,读完大学后,通常都变弱了,但还可以再培养训练好。
一个好的工业设计师必需具备3个层级的知识结构,我通常把它叫作三级情景论:第一级叫做产品情景,即一个孤立的产品有哪些控制、模块、结构、材料等,初级设计师把这些搞明白了,可以做好造型设计;第二级叫做使有情景,即场景、用户、使用流程等,中级设计师掌了这些,可以做出有体验或功能创新的设计;第三级叫经营情景,这点学校是不教甚至排斥的,即品牌定位、产品线中的定位、技术路径、销售渠道、竞争环境、传播推广等内容,掌握这些可以做产品经理,可以做出重构产品的新物种。
有一定的天赋,有扎实的基本功,有较好设计思维,加上完整的知识结构,以不变应万变,都能游刃有余。
 

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