丰田：从兔子变回乌龟

　　丰田过去的成功在于其像一只乌龟一样，慢慢地赚钱，而不是像兔子一样快速扩张。现在，丰田人挂在嘴边最多的一句话是——“回归原点”

丰田正试图将生产线的速度降下来。图为日本一家丰田工厂的生产线。

　　7月29日，丰田汽车公司在其总部所在地日本爱知县名古屋市宣布将在全球范围内召回48万辆亚洲龙(Avalon)轿车和兰德酷路泽(Land Cruiser，即陆地巡洋舰)SUV车型。此时，丰田召回的汽车已经逼近一千万辆。

　　另外，丰田还在同一天向中国质检总局递交了召回通知，称由于转向装置缺陷，丰田将在中国内地召回1123辆2002年5月6日-2007年8月8日生产的进口雷克萨斯(Lexus)LX470汽车。

　　在丰田宣布这条最新召回消息的当天，其总部负责人和中国部的负责人，正在日本名古屋参加一场媒体问答会。该问答会是为中国37家参加丰田技术研讨会的媒体举办的。

　　问答会上，媒体问的最后一个问题是，美国《华尔街日报》的一篇标题为《数据显示丰田汽车事故多因司机自身失误所致》的消息是否让丰田决定给自己平反。令记者们意外的是，丰田总部相关负责人没有借此机会替丰田开脱，只淡淡地表示这篇报道让他们感到欣慰。直到问答环节结束，丰田宣布了上述召回消息后，媒体记者们才对丰田的“谦虚”原因心领神会。

　　据丰田的人士透露，丰田章男今年3月在北京媒体会上道歉回到日本后，经常一个人去丰田的发祥地——位于爱知县的丰田产业技术纪念馆，站在他的曾祖父丰田佐吉当年发明的木质织布机边上，盯着这台旧的木织布机上的一个木头按钮发呆。

　　这个按钮可以随时在织布机出现问题时自动关闭机器，它的作用是“不让错误和次品传达到下一道工序”。丰田章男的祖父丰田喜一郎用丰田佐吉靠织布机赚的钱开办了丰田汽车公司，并将这个木头按钮的质量管理理念，引入到了汽车生产中，木头按钮变成了汽车流水线上一条任何员工都可以拉动的能够让生产线停止的“绳子开关”，开关每拉响一次，都会有相关记录显示到流水线上方的一块看板上。

　　到了丰田章男的父亲丰田章一郎时代，在发现问题时毫不犹豫地拉下这个开关已经变成一种制度和员工的习惯。丰田正是在这种的精益生产中获得了成功。

　　绳子开关代表的“自动化”和零库存代表的“准时化”是丰田精益生产模式的两大精髓，自动化指的是不让次品流入下一道工序，准时化是对必要的产品在必要的时间内生产必要的数量。但它们都在21世纪之后丰田进入大跃进时代里被抛弃了，绳子开关变得有点形同虚设。除了在日本有限度地坚持拉响绳子开关外，丰田的这种看板生产并没有在美国本土实施，也不再提倡工人发现问题时就拉停流水线，安全隐患就此埋下。

　　2003年，丰田的全球销量超过福特，成为世界第二大汽车公司。此后5年，丰田开始大跃进，2008年，丰田销量超越通用汽车，成为世界汽车新任霸主。但荣光就像樱花一样转瞬而逝。对品质的忽视，酿成了堪称史上最大规模的汽车召回，也让丰田陷入了五十多年来最大的一次危机。

　　丰田在日本的高岗工厂组装线上一位员工告诉南方周末记者，在大跃进时期，丰田一辆车在组装线上的流动时间，最快的时候是50秒，现在变成了57秒。以前指导丰田生产方式的人现在都退休了，丰田章男又把他们重新聘请回来。

　　在丰田总部采访期间，多个汽车行业的业内人士和丰田的老员工均对南方周末记者表示，丰田过去的成功在于其像一只乌龟一样，慢慢地赚钱，而不是像兔子一样快速扩张。

　　被称为召回事件“凶手”的丰田前CEO渡边捷昭，其成本控制的手法是“拧干毛巾上的最后一滴水”。一个典型的例子是，为进一步降低成本，他甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种。

　　丰田章男已经意识到问题的严重性。不久前，一个丰田负责会计的专务要在股东大会上发布丰田的当期利润预测，但是这个数字需要得到社长的批准，他已经拿着报告走到社长门口了，但是丰田章男告诉他，“关于利润的问题我一概不愿意听，你回去吧”。

　　在日本采访期间，南方周末记者发现，目前丰田人挂在嘴边最多的一句话是——“回归原点”，这是一个讽刺丰田患了更新最高利润纪录症的日本学者帮丰田做的研究报告的标题。

　　需要反思的还有丰田对危机的反应速度是否太慢，以及其保守封闭的性格是否适合作为一家全球公司的要求。

　　汽车圈有人讽刺过丰田：“在过一座石桥前他们都要试验一下。”在丰田，管理层的决定在几个星期后才能传达到整个公司，而铃木汽车公司仅需5分钟。一旦危机发生，这种迟钝的反应就更要命。

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