陆骥烈做客人民网 深谈格兰仕的整合战略

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　　[主持人]:网友朋友们大家下午好，欢迎收看人民网视频访谈。我是主持人李洪涛。今天我们请到的嘉宾是格兰仕集团助理总裁兼新闻发言人陆骥烈先生。首先请陆总跟我们网友打个招呼。

　　[陆骥烈]:各位网友好。 [13:26]

　　[主持人]:进入到现代社会，我们的烹调方式发生了很大变化，不再单一依赖于明火的方式。微波炉是一个非常好的烹调家电产品。可能提到微波炉，大多数消费者第一个想到的就是格兰仕，这也是格兰仕一个支柱性的优势产品。可是在今年格兰仕不光立足于微波炉这个行业，它提出了自己的“十二五”规划，这个规划覆盖了格兰仕全线家电产品，所以今天特意请到陆总就这个方面和网友聊一下。 [13:27]

　　[主持人]:今年2月，格兰仕的梁总做客人民网，谈到“十二五”规划的时候概括为战略、品牌、人才和创新四大概念，最近我们看到格兰仕正式颁布了《格兰仕集团“十二五”发展规划》，在这个规划当中把这四个大的战略布局更加细分和明确了，能否请陆总介绍一下格兰仕“十二五”规划大概的情况和未来发展的大致方向? [13:27]

　　[陆骥烈]:首先感谢各位网友和主持人一如既往地关注格兰仕。格兰仕作为目前国内全白电的制造企业，实际上并不是从现在开始进入到全领域，我们打造这个产业差不多花了十年时间，在微波炉领域迅速成长为从目前来讲是国际上的领导企业的同时，格兰仕通过自创能力和科技研发力的延伸，在冰箱、洗衣机、空调、洗碗机、干衣机、厨卫和系列小家电的产品上，我们做了非常充分的产业准备。今年是“十二五”开局第一年，我们在前期厚积薄发的基础上提出了格兰仕综合性、领先性的战略。在品牌价值的整合下，明确将全白电产业冲刺“十二五”期间的千亿元目标制定为我们“十二五”期间的重要战略。 [13:29]

　　[陆骥烈]:我们所谈到的综合性、领先性，实际上是基于打造完备的产业链。目前，在中国白电领域，能够具备全白电的，包括从大电一直到小电，从研发到制造、销售、品牌、渠道等各方面能力的，格兰仕是中国3家企业中的一家。 [13:30]

　　[陆骥烈]:而在未来3-5年整个行业发展的格局，实际上您从消费者角度会发现一个很有趣的现象。当我们跨进商场，我们看到的品牌越来越大，越来越强，但是品牌也越来越少。也就是说，未来三到五年进入了真正的品牌垄断时代和品牌市场占位时代。在三年之后，我们可以预见，任何一个新鲜品牌在市场的崛起，或者像当年海外品牌快速切入到中国市场这个格局，可能一去不复返。整个市场会体现出一种垄断的概念上的激烈竞争。而这个时候，我们推出整个“十二五”期间的战略，实际上是为了考虑两方面的利益 [13:30]

　　[陆骥烈]:第一，我们要通过品牌的综合性和整合能力，要一举获得未来三年在中国市场乃至海外市场的竞争优势。因为今天我们面临的整个市场格局不仅仅是中国市场，还同时面临着海外市场的激烈竞争。任何一个单独的品类，它不能够在规模上达到一种集资化，就很难在市场竞争环境下进行面对面的品牌竞争，因为今天我们可以观察到，一些大型的国企，已经完成产品多元化、系列整合的营销和品牌打造。 [13:30]

　　[陆骥烈]:而另一方面，我们希望通过一种非常规的思路，来实现格兰仕集团的跨越式发展。这种跨越式的发展，不是完全基于学院派所论证的平均增速，因为平均增速只反映市场综合状态，这个维度还不能构成完整的坐标，真正构成完整的坐标，很关键的一点就是要对标上不同的企业处在怎样的发展空间。从这个概念上来说，格兰仕是一个非常成熟的品牌，因为我们在微波炉、烤箱，在一些重要的核心领域，我们已经取得了世界冠军。从这个角度上来讲，我们很成熟。但是成熟的另一面是什么呢?并不是说成熟的市场就不会高速发展。拿中国的农村市场来说，今天每百户微波炉的拥有量大概在16台，如果整个中国市场的农村家庭微波炉的保有量达到50台的话，单单中国的乡镇市场，不包括一二级城市的更新换代就会释放8000万台的总量。8000万台是什么概念呢?2008年微波炉世界产销规模如果是6500万台，换句话说，中国未来的增长超过全球的增长，即使非常成熟的品牌也有巨大的增长空间。 [13:33]

　　[陆骥烈]:第二，我们又是一个新兴的品牌，因为我们在冰箱、洗衣机、厨卫、空调等新兴领域增长性最高。这种增长性表现为我们建立在产业规模、核心制造能力和核心科技能力上所打造的强有力支撑。我们从格兰仕的目标制定，特别是“十二五”期间的千亿目标的制定，我们更多基于对宏观经济的，对中国经济的乐观，对于我们自身能力的一种自信，同时我们看到自身巨大的增长空间。 [13:34]

　　[陆骥烈]:从这方面来说，目前格兰仕在“十二五”期间的战略规划，实际上既立足于企业，又立足于行业。到今天为止，中国的白电业，我相信消费者是有感受的，当我们的黑电产业有很多核心技术还受制于海外企业，但白电产业完全实现技术上的自主创新，独立的知识产权，更重要是我们拥有了能够不断推进市场化，而且占领科技高端的核心科研能力。从这个角度来讲，格兰仕的“十二五”规划其实也是行业未来五年发展的一个缩影。只有整个行业，中国的白电产业在国际竞争舞台上获得更大的话语权，获得更高的地位，被更多消费者所认可。我们未来整个包括格兰仕在内的产业发展空间非常巨大。 [13:34]

　　[主持人]:陆总介绍了格兰仕，推出一个全新的大集团、大白电的概念。另一方面，在我们有优势的产业中深耕细作，继续挖掘新增长点。说到整合，“十二五”规划里也有一个关于整合的概念，微波炉、生活电器和厨房电器这个板块要进行整合，空调、冰箱、洗衣机也要进行整合。请陆总帮我们介绍一下这两个整合目前的状况?基于怎样的目标进行整合?整合之后达到怎样的效果? [13:35]

　　[陆骥烈]:这些也是行业非常关注格兰仕的关键点。我个人感觉，我们在制定整合战略的时候，实际上是考虑了三个层次的问题。 [13:36]

　　[陆骥烈]:第一，品牌价值的整合。为什么我们把品牌价值抬到一个非常高的战略位置。就中国的消费市场而言，行业内有很多优秀企业，大家都很活跃，有活跃的营销、活跃的产品表现、活跃的市场，但我们都存在一个很关键的转型期间的问题，就是我们的价值主张是什么?谁是格兰仕?格兰仕是谁?我们在消费者中间，它是用通过什么样的文化认知和价值认知来区分我们这些同样具有活跃度的品牌呢，我讲过未来三年是品牌市场占位的三年，更重要的是品牌价值占位的三年。为什么你是你，我是我?我们每一个品牌都要有自己的主张和价值。这些价值是获得广泛消费人群、获得主流文化认同的。你卖的不仅是产品，卖的不仅是技术，卖的不仅是服务，卖的更多是品牌价值为社会的贡献度。所以，我们希望格兰仕在厚积薄发的品牌基础上，为什么这样讲呢? [13:36]

　　[陆骥烈]:大家都知道格兰仕和中国改革开放是同龄企业，我们几乎是中国当代经济发展的一个缩影，历经了中国很多改革，也历经了两次金融危机，到今天为止，前期在消费者群体当中所形成的平民化、亲民化、价格优惠、品质高端，这样一些消费者的印象，对格兰仕和消费者那种十年打造的亲密无间的关系，它正在对我们进一步打造品牌价值产生深远的影响。虽然我们现在有很多的品类，进入了整个白电的研发、制造和销售领域，但我们更希望所有的品类，不管是冰箱、洗衣机、空调，还是小家电、厨卫，都在一个品牌价值上进行整合，用品牌的价值去影响我们企业从研发、制造、销售、服务各方面这些行为。所以品牌的价值不是被分享的，不是说我能从微波炉分享到生活电器、小家电，从小家电分享到大白电，不是这样，必须是一个整合的概念，要共同建设品牌价值，才能达到一个高度。 [13:37]

　　[陆骥烈]:第二方面，我们认为总体上这种整合，首先要完成组织资源、组织架构的整合。你刚才提到的整合，其实不是准备，而是我们前不久已经完成了整个组织资源的整合。目前在研发和制造领域，我们坚持专业化、细致化分工的原则，目前我们把空调、冰箱、洗衣机正整合为一个家用电器产业集群。而微波炉、小家电、厨房电器，就包括像烟机、灶具、热水器、消毒柜、洗碗机等概念，我们把它整合为一个生活电器产业群。这种整合是基于发挥品牌的综合性、领先性的优势。所谓综合性，是当我们在品牌整合下，实现全品类的制造、研发和销售时，有了综合性，才有了未来五年的领先性。而我们在每一个产品线打造更多的在科技上具有明显格兰仕标志、突破性的产品，在营销上创造更大的销售规模，形成各个产品线当中的冠军群。当我们拥有几个冠军群的时候，我们就在原有的领先性的基础上，又进一步实现了我们的先进性。所以，整合是大趋势，既有我们品牌自身未来三到五年发展的客观要求，也有未来三年行业和市场发生的重大变化所提供的重大机遇在里面。所以，我们是这样来理解整个整合和未来发展的战略。 [13:39]

　　[主持人]:就是说，格兰仕通过整合，在产品方面走专业化道路，做越来越好的产品，同时推动品牌的定位和在消费者心目当中的定位，双方互惠互利，从产品树立对品牌的信心，从品牌带动对产品继续的研发和销售。也就是说，格兰仕主要用这个方式，最后来完成整合，达到所谓的千亿销售目标，这是未来“十二五”的规划。 [13:40]

　　[陆骥烈]:千亿目标是企业自己的目标，但整体的战略是基于什么定的?首先我们不是基于竞争者定的，格兰仕所有的发展战略都是基于市场和消费者。我们整合也好，我们达到千亿目标也好，我们提供更多全品类的产品也好，最终目的是为了消费者。你的改革成果，你的科技成果，你的营销成果，能不能通过技术创新、商业模式创新、制造和管理方法的创新，最终能不能让广大消费者分享到品牌带来的创新成果，帮助消费者去改变他的生活方式，或者是进一步提高他的生活质量，我觉得这才应该是作用企业的终极目标。 [13:40]

　　[主持人]:说到格兰仕的全白电概念，现在不光是格兰仕，比如原来精耕某一类产品线的厂商，向其他产品线扩展的也很多，有两方面的挑战。第一方面的挑战，比如我们比较优势的微波炉这种行业，它可能越来越多竞争者开始涌入了，在这方面格兰仕准备以什么样的姿态稳固住领先的优势?同时，冰箱、洗衣机、空调，格兰仕可能相对于某些厂商来说，某些咱们一直认知度非常高的专业做白电的厂商来讲，咱们相对来说发展、起步要比他们晚一些，认知要少一些，咱们又将以怎样的方式和他们竞争，这是两方面的挑战?[13:42]

　　[陆骥烈]:我觉得这个问题非常好，因为涉及到目前我们的竞争格局。在我们传统的优势领域，我们换一个行业，以良性竞争的方式，推动产业技术的升华和升级是好事情。从中国家电产业发展来看，永远不可能一枝独秀，需要更多的繁荣、更多的活跃，让品牌作为行业为基的平台有更多的表现，才有共同发展的未来。 [13:44]

　　[陆骥烈]:在行业技术上我们非常有自信，比如提到微波炉领域，当年我记得消费者和媒体朋友大家都在谈我们是“价格屠夫”，实际上“价格屠夫”并不是格兰仕的策略，是媒体朋友的一种形象的描述。但是我们要深刻认识到，价格是竞争的重要手段之一，但并不是谁想打价格战，谁就能打起来。因为里面包括了两大重要因素。首先，你建立在大规模制造的总成本领先的优势，能不能在价格上释放出巨大的竞争力。如果中国的企业，特别是像格兰仕这样的民营企业，当年没有掌握整个核心技术，没有形成大规模基础上的产业链的纵深，什么叫产业链的纵深?就是我拥有更为完整的自主配套能力，你的价格是降不下来的，这是它根本的一个竞争。 [13:44]

　　[陆骥烈]:第二，在释放大规模制造优势和总成本领先这个优势的基础上，实际上对市场来说是抬高了门坎。之所以今天为止，微波炉的行业没有更多的跨入者，凡是跨入者都要具备自己一定的技术能力，实际上是我们把这个门槛抬高了。举个相反的例子来说，前期可以看到中国的渠道市场，用消费者的话来讲，杂牌很多。但是为什么随着大品牌的深入以后，你会发现杂牌的生存空间越来越少。为什么?实际上在整个规模竞争、质量竞争，包括在价格竞争的同时，一些杂牌不具备竞争力，它只有一个简单的组装，无论是给消费者的质量保证还是服务，以及品牌未来自身的发展基础，都是基于一种比较浮在表面的状态，做不深、做不大，也做不透。所以从这个角度上来讲，我觉得我们对成熟产品的贡献是，不仅是通过价格、通过门槛，我们抬高了整个市场的准入门槛，确保整个行业能够朝高端、高科技、高质量、高性价比这样一个角度来进行良性发展。 [13:45]

　　[陆骥烈]:同时，第二方面，我们在传统产业一直扮演技术创新、技术突破的领军者角色。比如前不久我们推出了圆型微波炉，消费者很喜欢。海外想了几十年要把微波炉做成圆形，为什么没有做到呢?因为微波炉本身的含量不是科技产品，必须在形态改变的情况下要考虑微波发生的整个模型，要考虑腔体的匹配度，要考虑微波的均匀性，不是你把它做成圆形，它就能达到的。这么大的突破，应该是微波炉产业史上的一个重要的里程碑。格兰仕做到了。类似于领域行业的科技领先突破，实际上在激烈的竞争当中保证格兰仕能胜出的，这是第一。 [13:46]

　　[陆骥烈]:第二，我们在打造全白电品牌的时候，我经常说一句话，行者无别。什么叫行者无别呢?现在我们都在一条路上，有很多像格兰仕这样的企业，最终是不是一个卓越的企业、真正成功的企业，要交给实践检验。跟先进入、后进入没有关系，我们纵观整个产业发展史，我相信我刚才的观点可以得到很多案例的论证 [13:48]

　　[陆骥烈]:格兰仕进入这个产业，你会发现我们花了整整十年的时间来打造，而不是简单采用收购、并购，也不是简单的采用贴牌，我们必须从扎扎实实、从自己的制造能力，从自己的制造业、装备业、设计和研发，进一步形成我们独有的、具备行业领先性和一定前瞻性的科技能力，我们才把产品逐渐的推向市场。比如你们可以观察到我们在原有行业的变频技术上，我们最新推出变流科技的空调，从追求单一零部件节能的表现，我们追求整个系统的更为稳定的节能表现，包括我们推出黄金芽王的饭煲作为小家电的领军产品。我们是从第一步解决把饭做熟，不能夹生，第二步，不但要做熟，饭的口感也要好，但是我告诉你，“饭的口感好”这个时代已经过去了，现在要考虑的是如何利用高科技能够把米饭的营养提高。 [13:49]

　　[陆骥烈]:从刚才说的“三步曲”可以刊看出，整个科技的创新，不是依靠一个广告或者依靠营销市场上推出一个新的研究活动，现在消费者很成熟了，既理性又自信，要回到企业的内功上，认认真真做实业，经得起经济大潮当中短期利益的诱惑，要耐得住持续创新、科技革新的寂寞，企业才能打仗。所以，从格兰仕的观点来说，我们想做大，否则我们不会提千亿目标。首先我们要做强，我们的做大、做强，不是基于某一期的报表，而是看中持续发展的能力。我们董事长经常说，做500强当然很开心，但是我最开心的是格兰仕能做500年，这是作为企业家的一种情怀，或者说企业家的一种精神，也是我们自始自终贯穿在我们整个决策的过程中。格兰仕完全是实业制造型、厚积薄发的企业。未来我们对于行业的贡献，将在于推出更多的高科技的产品。同时，我们有一个重要的理念，也就是说，今天我们推的高科技产品，我们并不是希望把价格高高调起。包括我们推出的一些，我刚才提到的像圆形微波炉等产品，我相信在未来几个月里面，消费者会观察到、感受到、体验到格兰仕大规模的补给活动，今天无论走哪项结果，无论是节能型、性能重大的突破，最终要让中国的消费者能够轻松跨国价格门槛，只有更多消费者跨过价格门槛，你的科技创新才能创造出消费者我刚才谈的幸福指数，提升他的幸福感。 [13:50]

　　[陆骥烈]:就拿节能整件事情来说，真正推动整个绿色消费、绿色产业的人是谁?从某个角度来讲，既不是政府，也不是企业，是消费者。因为只有消费者买单，消费者跨过这个价格门槛，我们才能够实现真正的理念在实际市场当中的推动。所以，我认为消费者是最伟大的。 [14:33]

　　[主持人]:刚才陆总介绍了格兰仕这次大规模的重新整合布局，主要是基于有深厚的内功，就是说，我们有核心的科技、有足够的技术积累，才能够有这样的底气进行更大规模的扩张。说到扩张，所有企业都重视渠道的建设，可以说即便有再深的内功，造出再好的东西，最终的出口其实还是要卖出去，所以渠道的建设现在被提到一个重要的层次上。在这次规划中，我也看到格兰仕主要是将专卖店的建设提到比较高的重视程度上，能不能请您介绍一下格兰仕的专卖店主要是怎样的布局方式，和其他企业的专卖店有什么优势?怎样帮助我们进行更好推动销售活动。 [14:33]

　　[陆骥烈]:刚才我在回答关于整合时考虑三个方面，前面我谈了两个方面，第一是品牌价值的整合;第二是我们组织资源和产品的整合。你提到渠道的问题，就是我讲的第三方面，就是设备资源的整合。因为格兰仕在渠道的拓展过程当中，我们清醒认识到一个大的趋势，首先金融危机时刻，国家出台的产业政策，包括家电下乡、节能惠民、以旧换新，实际上是最大程度激活了三四级城市的消费。 [14:34]

　　[陆骥烈]:有些观点认为是透支，但我个人并不这样看，格兰仕也不这样认为。因为整个市场的活性一旦激发出来后有重大的研发性，即使一些产业政策推出的时候，我们看到真正背后市场高速增长的动因是什么?是国家这几年从十一五到“十二五”期间快速提升的城镇化速度，城镇化本身所赢得的市场容量、市场边际的扩大和消费者的扩大，再加上近期随着公路经济和高铁经济、沿线，将一些重要的县级市，出现很多的新兴城镇的打造，为未来整个商业市场提供了巨大的战略支撑，所以在这个过程当中，实际上我们一方面是受益于产业政策，另一方面，所有的品牌，都必须要沉下去。沉下去的时候，我们是一个什么样的形态，你刚才提到专卖店的概念，我举一个数据，目前中国2700还是2800个县我记的不是很准确，但是目前有经济价值的县，有重大商业价值的县大概有2000个，一县一家专卖店，以150平米到200平米的经营面积，一年销售单一品牌能达到300万，300万乘以2000个县是60亿的新增产业规模，所以专卖店是具有综合产品能力的品牌的重要附载基地。 [14:34]

　　[陆骥烈]:我们在向下推出品牌完整的时候，推出整个品牌服务的时候，我们采取的方式不是挤压和掠夺，不是把我们下游的产品链伙伴挤出整个产业链，用自己的品牌去独占所谓的市场利润，格兰仕所采用的是分工合作的方法。我们在30个城市希望以更开放的胸怀整合渠道的资本、社会的资源，和我们的代理商、经销商、零售商，包括本地的地标店、连锁企业，我们进行广泛的合作，合作的方式有很大的想象空间，目标只有一个，携手共赢，共同建设，一起分享格兰仕的品牌价值。而同样在一二级市场，我们并不认为，包括国美和苏宁的一些商场，成为彼此掠夺或者竞争的关系，我们不这样看。因为中国所有的零售企业，包括国美和苏宁，包括一些国际性的商超连锁，在市场竞争化过程中，发挥了重要作用，工业资本和商业资本的关系对双方都是互利的，至于两个很亲密的合作伙伴之间，我相信也会有争吵，也会有矛盾，也会有分歧，但一点也不影响我们在战略层面上的合作。 [14:36]

　　[陆骥烈]:所以格兰仕建渠道，并不是为了和谁竞争，我们的主张是我们所有的策略定位，是基于市场和消费者。我们在三四级城市，我们通过专卖店的形式，我们也不排斥地标店，更不排斥一二级市场全国性连锁，朝三四级城市的渗透过程。格兰仕将以开放的胸怀、积极的态度，非常积极的去参与到整个商业形态的转型和建设中，而在一二级市场，相信随着格兰仕品牌力的大幅度提升和增长，我们正在获得包括国美、苏宁等很多商超系统在内的更为广泛的支持。前不久我们在上海召开了全国超市的高峰论坛，大家都取得了高度的一致，作为一个品牌的关注度，为一个品牌搭建更为广阔的表现舞台，广大的商家朋友、零售商都认同格兰仕作为一个综合性品牌，在他们的商场有更完整、更系统的品牌表现，有更多的以品牌为主题的营销活动给到消费者更多惊喜，我相信这种大的趋势实际上已经是非常明确的。所以，我想再三的表明格兰仕的观点，我们一直是一个合作者，是一个建设者，是一个分享者，我们决不在自己高速扩张的时候进行掠夺式或者挤压式的方法，单一获取企业的利润，这不是我们的风格。 [14:36]

　　[主持人]:共赢将是专卖店的特点，其实这样的话，也可以避免很多和地方性的大的专卖店的一个竞争，这样的话，可能对双方都不利。如果合作的话，更好可以把我们的品牌和产品推给消费者。说到渠道，还有一个比较重要就是电商，电子商务不得不承认现在已经开始改变人们的消费习惯和消费观念了，我也采访过很多家电企业的领导，他也都表示非常重视电子商务这块。在“十二五”期间，格兰仕在电子商务这块有什么新的进展或者规划呢? [14:36]

　　[陆骥烈]:格兰仕作为最早进入电子商务领域的代表性企业，我们一直以来高度认同，也关注整个电子商务的发展，它的整个运营平台是一个新消费时代的到来。目前有两大趋势是很明显，首先第一个，80后的消费主体正在快速兴起，这些80不管在一二级城市还是三四级市场，在信息的获取，很大部分除了传统媒体之外，更多是依赖于互联网，这些人群的消费习惯和品牌信息获取习惯的改变，对商家的消售方式产生了重大的影响。第二，由于中国电子商务基础人群非常庞大，在美国目前来说，电子商务占社会零售品总额是占8%几，韩国是15%，中国只有2%，我们很清楚知道中国最后在规模上一定会超过美国，就算拿8%的坐标来对标，从2%的占比能上升到8%，是一个巨大的增长空间。所以，我们认为这里面商机无限。 [14:36]

　　[陆骥烈]:另一方面，由于网络上的一种精准性，我们很清楚的通过网络可以把握我们的消费者的喜好，它的年龄、文化、消费、收入等等一些结构，为我们精准的策划营销活动，针对性的推出我们的产品，提供了相当好的交易平台。但是，一方面我们非常认同电子商务的发展，也积极投入。另一方面，我们也不夸张的认为，电子商务能够取代传统销售方式，我们不认为这样。未来的销售方式是丰富多彩的，传统市场很重要，电子商务也很重要，但基于对整个市场的规范化的管理原则，我们在运作整个电商的时候，第一，我们具备了区分一定产品线的能力;第二，作为一个成熟品牌对于市场的话语权，首先体现在价格的控制力上，因为我们自身蓬勃的发展同时，必须要兼顾到我们产业链合作伙伴的各方的利益，最终让消费者能够得到实惠，我觉得这才是最重要的。 [14:37]

　　[主持人]:访谈时间也差不多了，问陆总最后一个问题，您认为未来五年中国的家电行业将会发生什么样的变化，有怎样的挑战和机遇，更重要是格兰仕在这期间将扮演怎样的角色? [14:37]

　　[陆骥烈]:我认为中国未来的五年，实际上就格兰仕这样先进的企业来说，目前已经完成从中国制造向中国创造的转型，未来五年是我们和行业内和格兰仕同样优秀的企业，一起为世界品牌和世界名牌奋斗的五年。在这个五年当中，我们有很多的事情要做，不仅仅要成为中国的领袖企业，而且要成为世界的领袖企业，不能简单的依靠营销技术，也不是说简单的依靠广告能力、传播能力，很重要是企业还是要扎扎实实的练内功。特别是在核心问题上，在制造产业的先进性上，我们要大量的投入，要持续提高实验与研究经费占我们产值的比重，真正把产品未来的发展趋势能够牢牢掌握在中国企业的手里，我们更期待未来中国的企业包括格兰仕在发展过程中，能够提出更多世界标准，能够提出更多的世界的专利，甚至于是一些发明性的专利。我相信未来整个产业的国际标准，都会向中国的产业来看齐。如果等到这一天，我相信我们行业的话语权就有了，我们达到世界品牌、世界名牌的高度应该说是指日可望。 　[14:37]

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