谷仓：设计思维是赋能新锐品牌的“毒液”

BDD Cases 第30案，以《米设计，厚道新生活》为题，呈现了由顶层到全系统贯穿的设计影响力。对孵化了一大批真正爆品与成功创业公司的小米生态链，更是一个大家最为关注的焦点。但已奔跑在市场赛道上的众多小米生态链企业仅只是冰山一角，水面下不为大家所知的更多东西是什么？很有必要做深度探究。

 

长久以来，中国设计师都困守在“设计公司”或企业“研发部门”内服务于产品创新；今天，在小米体系内以及越来越多创业公司中，作为“老大”的设计师正在引领企业的成长。认知、思考这场冲破既有“设计”专业藩篱后所发生的深刻变革，会让我们更清晰地看到中国设计的未来。

 

谷仓创业学院（Koochang Institute of Entrepreneurship）是一家小米生态链企业，生于小米丰富的实战经验资源土壤，以“设计思考者”角色，融合设计与商业的创新智慧，成就为一个在“双创”时代背景下源源不断产出“爆品”与“品类冠军”创业公司的设计驱动型孵化器品牌。

谷仓的范式像极了漫威科幻大片《毒液》讲述的故事——以液态形式存在、有思想的外星生命体“毒液”要附体在一个“宿主”身上才能生存，并令宿主功力暴增：设计思维必须附体企业才有价值，方能为创业公司强势赋能，变革商业模式，迸发巨大创造力。

科幻电影《毒液》海报

 

小米经验，可教可学

 

2015年教师节前，北京凡朴工业设计公司创始人、深圳明斯克航母公司副总经理杨小林找到小米科技联合创始人刘德（早年曾在凡朴实习过），建议联合投资、在小米平台上做一家培训机构，把小米的创业经验总结出来，分享给小米体系内外更多的产业、企业。

 

此时，已运行一年半的小米生态链平台已有四十多家生态链企业，需要有人总结提炼小米公司创立以来各方面的实战经验，分享并指引这些企业的发展。用刘德的话来说，需要一支“指导员队伍”——创建一种培训机制，对已有的与希望加入小米生态链的创业公司进行持续培训。

 

双方一拍即合， 谷仓创业学院，即“北京青禾谷仓科技有限公司” 于2016年1月在北京创立。杨小林团队手中刚好有一笔资金，不需要小米投太多钱，因此公司创立的投资组合是杨小林团队75%，小米+顺为资本25%，是典型的小米生态链股权构架。

谷仓主要创始人：左/ COO 杨小林，中/CEO 洪华，右/副总裁 郭剑飞

 

 

青禾谷仓的创始人、CEO洪华从浙江大学本科、江南大学硕士、清华大学博士，本硕博一直深耕于工业设计与产品创新，参与筹备过北京科技大学工业设计系，做过2010广州亚运会火炬设计组组长。洪华曾多年深耕于中小企业创新培训和咨询领域，深感传统企业服务的方式很难根本解决方案在企业内部的落地问题，于是萌生了把培训咨询向孵化加速方向延展的设想。此想法一经与杨小林、刘德（现任小米高级副总裁）沟通，大家一拍即合，早些年一起开过设计公司的三人再一次合作，依托于小米的产业背书，开始了聚焦于消费品领域的创新创业孵化及传统制造业转型加速服务。

 

谷仓联合创始人，副总裁郭剑飞是西安交通大学工学硕士，曾长期服务于燕京啤酒集团，协助其子公司新燕公司在两年内扭亏为盈，实现 8000 万净利润。2012 年加盟盛景网联，担任产品线经理工作，开发销售及产品模块的培训及咨询产品，后受邀加入谷仓创业学院，负责孵化板块业务。

 

小米刘德想做生态链系统的培训，杨小林团队想把小米经验放大，洪华想把中小企业创新从单纯培训咨询向孵化真正成果的方向拓展，初衷虽略有不同，但方向与本质是一致的，走在一起创立了这家公司。

 

大家对这家新公司的定位目标心里虽然很清楚，但起步时的谷仓并不具备足够能力与知名度，必须要建立一个全新的知识与孵化系统。小米是一个商业奇迹，但没有时间去整理，于是谷仓第一时间就组织编写了《小米生态链战地笔记》这本书，从认知小米生态链理念、消化吸收小米实战案例中萃取的真知，进行方法论的升华，然后分享给更多的创业者。

如今的谷仓创业学院定位很明确：主打“消费升级”概念，帮助硬件创业者做自主产品、自主品牌，成为行业头部企业。谷仓界定了自己的两个目标：一是帮助创业团队创造“国货爆品”，二是陪伴创业者成就为“品类冠军”。用含义清楚、直白的方式来阐述谷仓的核心的创意——做爆品，既蕴含目的也蕴含手段。洪华认为：

 

“爆品”是个言简意赅的好词，顾名思义，就是产品做得好，以致于口碑爆棚、带来海量销售。“爆”是结果，“品”才是根本，谷仓的所有创新都是围绕这个根本进行的。

 

巨大问题与巨大机会

 

谷仓创立之初，洪华即被两件事深深触动：一个巨大问题，一个巨大机会。

 

一个巨大问题。一方面中国社会的“双创”很红火，但是不打粮食——创业和二次创业成功率惊人之低；另一方面小米生态链的创业成功率极高——至2018年已有百家左右，绝大部分都发展良好。因此，谷仓团队有一种强烈冲动，要把小米的成功经验提炼、抽象出来，传播出去，帮助小米体系之外的创业公司成功率获得革命性提高，同时也为小米和小米有品带来更多的优秀创业团队。

 

创业成功率（包括一次创业的成功率、制造业转型成功率、大企业内部双创成功率）在国内一直没有正式的统计数据公布，谷仓根据自己的研究估算成功率不到3%，敏锐意识到，当看到社会存在一个巨大问题时，意味着必然有一个巨大机会。逻辑很简单，当你能够把成功率从3%提到30%，并具备这种神奇的提升力与控制力时，你做投资就好了。

 

一个巨大机会。充满浓厚“双创”氛围的创业时代必然需要一个好的孵化平台，这是谷仓的巨大机会。而且，消费升级带来的品牌迭代——本土品牌取代洋品牌、新品牌取代老品牌，是个更大时代机会。本土品牌的精髓是雅致，如果能创造让人们的生活更加雅致的产品，市场机会就一定存在。所有消费品都可以此为目标重新做一遍，5年、10年之后，今天的一线行业领军品牌可能都会消亡，取而代之的是新品牌。例如，许多90后女孩会指着一些名牌内衣说：这是我妈穿的，我怎么会穿？

 

针对这两点，谷仓设定了自己的业务方向：提高创业成功率，孵化未来的品牌——符合新一代消费者需求的品牌。据此，谷仓确立了三个发展目标：

 

1、培养一批产品型企业家。这源自小米体系的一句话“老大要当产品家”——小米体系不要生意人，只要产品家。

 

2、孵化一大批国货爆品。标准是必须真正进入千家万户，尽管不同产品单价不一样，但销售收入不能低于一个亿。

 

3、孵化一批品类冠军。这是谷仓务实的品牌追求。“世界知名品牌”不是谷仓的目标，“品类冠军”或曰“垂直赛道第一名”才是谷仓奋力去打造的，因为只有站上品类冠军位置的，才是最具市场与资本价值的品牌。

 

谷仓战略地图

 

谷仓创业学院有一张类似于工厂生产流程的“战略地图”，只是最终输出的不仅有“爆品”项目，更有一家家创业公司。谷仓把此流程称为“三段论”：

谷仓战略地图

 

第一段，谷仓产品创业社群。通过聚焦话题内容与社群管理的在线媒体“谷仓创业观察”，策划组织线下产品创业论坛、产品创业挑战赛等活动，把积极参与者组建成可持续讨论分享的在线行业社群、区域社群。

 

第二段，谷仓创业学院。把在社群中涌现的合适创新创业人才引流到学院开设的“产品经理”等培训课程上来，通过参加为期3天2夜、收费12800元的“填鸭式教学”，掌握有关“产品型企业家”或“产品经理”的基本概念、知识系统与思维方法。

 

这是一种每期300多人的大课堂，至今已办了六期，累计培训了近2000人。选择周五、周六、周日，是考虑学员都有工作，不能占用太多工作日，且必须在短时间内把高密度的新知识内容输送给你，之后反刍消化。

 
 谷仓创业学院“产品经理”培训课堂

 

参加培训的学员除已有计划的创业者外，还有众多世界五百强企业派来的产品经理、创业团队负责人，甚至有不少大企业已经委托谷仓来辅导他们的内部创业团队。

 

第三段，谷仓反向孵化器。以选秀方式把在创业学院培训中获得启迪并具有创业潜质的人才组成若干个两、三人的创业团队进入孵化器，进行“爆品”、“品类冠军”两个层级的递进孵化：

“谷仓新国货加速营”开营仪式

 

孵化爆品——根据各团队特点，分别推荐进入方向不同的“行业垂直孵化器”、“品类冠军加速营”与“谷仓新国货加速营”，经由谷仓独创的“反向孵化”方法论、供应链、渠道与资本的资源整合支持等系统知识与实战模拟培训三个月后，获得具有“爆品”潜质的产品项目方案。在此阶段，创业团队必须缴纳15万的辅导费，并在项目落地实施、投融资时开放给谷仓10% 的优先投资权。“优先投资权”是个刚性条件，也是谷仓获得孵化成果的长期收益回报的重要机制。

 

孵化品类冠军——谷仓联合一批投资机构合作创立的“消费产业基金”以“投资不控股”原则向已握有“爆品”项目的创业团队进行早期投资，参与持续的投后管理及后续资金的投入，直至品牌上市前的IPO辅导。

 

谷仓战略地图呈现了一个清晰的漏斗型过滤流程：第一段谷仓自投资金传播知识、理念，第二段收费对精英人才进行培训，第三段前半期收费对创业团队进行“产品型企业家”与“爆品”项目的深度培养与孵化，第三段后半期对已成“爆品”的创业公司进行投融资与长期跟踪培养，孵化货真价实的“品类冠军”。

 

谷仓创建了一种在孵化流程与逻辑、迭代与完善的系统构架上完全市场化的机制，因而成为一个能源源不断输出最优秀产品项目成果的孵化器平台。而且，谷仓也靠这套行之有效的机制而发展，成为不依赖国家资金补贴的完全市场化的孵化器，极具示范意义。

 

从创立到2018年末的近三年中，谷仓先后孵化了诸如贝医生、须眉、汉图、卡拉羊、芯迈、柒小佰等72家创业公司，自己投资了其中的21家，其中6家已进入小米生态链系统。这些企业的产品除在小米有品平台销售外，也在许多其他渠道平台上销售。

 

2018 年底，谷仓盘点统计了所有被投企业第一个完整财年的营收，至少都能做到1000万、2000万元的业绩，早年投的须眉科技2018 年销售额近2亿元，卡拉羊销售额近5亿元，初步印证了谷仓模式的可行。

谷仓创业学院孵化的部分品牌及产品

左/须眉电吹风；右/卡拉羊学生书包

左/柒小佰童车；右/极印手机照片打印机

 

何谓“反向孵化”？

 

在分析了大量失败的创业项目之后，谷仓发现了创业失败的四大原因：方向性错误、供应链搞不定、没有销售渠道、缺乏资金。据此，谷仓创建了独特的四个“反向”孵化新方式：

 

1、  先有方向，才有团队。方向是头等重要的，大方向是选赛道，小方向是第一款产品，谷仓都要介入，不允许出现方向错误。即使进入孵化器的创业团队已想好一个方向，也会让他们先忘掉。

 

例如谷仓孵化的“芯迈鞋垫”，团队原定方向是做智能鞋垫，大谈算法、测步准确性远高于手环等等。洪华要求他们去掉智能，先做成中国鞋垫第一品牌。因为“鞋垫”是典型“有品类无品牌”的劳动密集型传统产业，垂直做进去会有很多细分场景——仅极其注重足部保健、可把鞋垫纳入医保的美国就是一个巨大的市场。调整方向后的芯迈鞋垫现在生产的高透气性、高品质的鞋垫，已成为行业第一品牌，并在江西九江市瑞昌科技园南园建了一座“无灯工厂”，2018年营收已达千万级。

芯迈鞋垫

 

2、  先有供应链，才有方案。先找到产品核心元件和核心原材料供应商，才做产品设计方案。例如“贝医生牙刷”是先找到全球顶尖刷丝供应商日本东丽并签订合同，“须眉”做剃须刀要先把刀头、刀网的供应商日立万胜签下来，才以高品质的定位去做产品。

左/米家便携剃须刀；右/贝医生牙刷

 

3、  先有渠道，才有产品。必须在产品项目起始就先跟渠道谈妥、挂上钩。没有渠道，备货、库存都无法预测，资金投入更无法准备。例如做中、小学生书包的“卡拉羊”团队，首款产品必须锁定8月份开学前的年度最佳旺季，半年前就把渠道铺垫好，想清楚是在“云集”卖还是“有品”卖？还是两个平台渠道一起卖？

 

4、 先有资本路径，才有项目。必须在项目启动前考虑是否具有资本市场价值，没有价值就不要干，一个“me-too-project”不可能成为品类冠军。即使可成为品类冠军的项目也要考虑未来60个月怎么做？怎么上市？谷仓孵化的项目是以上市为目的，因为占有10%的股份，一定要考虑在60个月内如何蛙跳，一步步从五千万到一个亿、一个亿到两个亿，都需要做规划。

 

这就是谷仓倒过来思考问题，以终为始的“反向孵化”，而不用常规的创业孵化套路、不像愣头青一样拿着闭门造车的产品项目去找供应链——不帮你加工，找渠道——没有批量与品质渠道不睬你，找资本——看不到成长潜力资本也不投你。而谷仓孵化的产品都是经过精细控制过程、提前预定好的结果，不会慌慌张张去找投资人、找渠道。

 

谷仓团队像是“超级理工男”——掌控孵化流程的一切。无论是方向、供应链还是渠道，力求消除任何不确定性。资本价值是从始至终规划出来的，然后以很强的控盘能力才能孵化变现。

 

任何一个渠道平台都有品类规划。尤其像“小米有品”这种精品电商渠道，许多品类的“坑位”可能只规划一个。你不提前以足够说服力证明自己有最牛的供应链、最牛的团队、最牛的设计、最好的成本控制去“占位”，对方为何给你“留位”？

 

供应链也如此，会优选可下大订单的客户，问“创业产品有多大销量？”谷仓就要告诉对方：一年20万件干不干？50万有没有问题？订单量若可接受，是否能以最低成本供货？这样资源整合就有数了。

 

谷仓就是把这种从小米学来的打法用到孵化产品项目上，紧抓“4个反向”关键，各方合作者才会觉得项目靠谱，不会掉链子。与其跟不靠谱的团队合作，不如和谷仓孵化的创业团队合作，令爆品与品类冠军的成功率获得革命性提高。

 

 

产品创业来谷仓

 

谷仓是“产品型”创业孵化器，利用中国强大的制造业优势，把看得见、摸得着的实体产品与创业公司做好。“产品创业来谷仓”，既是谷仓的品牌口号，更是一种使命。

 

当然，并非所有做产品的创业团队进入谷仓后都能稻草变黄金。在选择合适的创业者上，谷仓只挑三种来源的创业者：

 

1、老男人创业。指已有多年实战经验的大公司资深工程师、设计师或高管。对在某个制造行业中已干了超过10年的80、90后硬件创业者来说，在消费升级的推动下，本土品牌取代洋品牌、本土新生代品牌取代老品牌是不可逆转的趋势与最佳机会。机会来自5大社会因素：

 

一是中国制造基础日益扎实，二是离消费者更近、可更好理解用户，三是民族自信心快速强盛，四是国家整体崛起的势能红利正惠及本土品牌，五是创始人年轻、理解新一代消费者的能力远胜于老企业家。

 

2、制造业转型。尤其是给国际著名品牌代过工的OEM企业。通过谷仓模式的介入，双方分工深度合作，谷仓孵化的好设计、高品质爆品的严格要求会推动这些企业实现由ODM向OBM升级转型。

 

谷仓认为制造业是今后诞生很多新品牌的主要土壤，可以三层“营收金字塔”模式对这类企业进行循序渐进的持续孵化：

 

OEM层——把谷仓学员的订单给制造业业者，迅速把营业额做上去；

ODM层——谷仓找一些渠道直接向其定制优质产品，推动企业的自主研发；

OBM层——谷仓在一些垂直品类上与企业进行深度股权合作，打造自主品牌。

 

3、大企业内部创业。在全社会“双创”氛围下，诸如联想、海尔、美的、完美中国等大型企业也把“双创”作为一种激活公司创新活力的重要发展战略。谷仓非常注重和大企业的合作孵化，共享经验和资源。

 

这三类被谷仓称为“有效创业者”，都拥有远比初出茅庐的大学生更好、更多的专业素养与生产资源，缺的是思维方式与重大战略资源，因此谷仓只选择来自有效创业者的团队进行孵化。

 

核心竞争力

 

今天，谷仓已形成了独具特色的核心竞争力。它是由“方法论”和包括渠道资源、供应链资源、资本资源在内的“核心资源”互相嵌接、共同构成的一整套创业操作系统。这套系统围绕两个中心构建：

 

一个是以“产品经理”为中心，让创业公司打造销售额可达数亿的爆品；另一个是以“品类冠军”为中心，让不断创造爆品的创业公司快速成长为行业的领军品牌。在系统内依据不同创业项目特性将方法和资源进行组合，令创业公司的业绩与利润倍增。这套系统包含4种战略资源：

 

1、一套可以落地的方法论。细致入微的产品经理方法论。做任何一个项目，对每个环节的分析、判断、定义都有严格的规定。例如做“差评分析”，不能少于3000条。

 

2、几个封闭式精品电商平台。和渠道一起成长，积极为渠道献计献策和推送爆品的好苗子，是谷仓操作系统极其重要的组成部分。

 

3、一大批优质供应链。这些类似于“小富士康”的供应链，也是谷仓在帮助其提升生产效率、精益生产过程中成长起来的。

 

4、一拨做投资的VC。为有“爆品相”的产品项目、品类冠军企业提供各阶段的投融资支持。

 

首当其冲的是“可以落地的方法论”。之所以强调“可以落地”，是要与完全来自“本本”的方法论加以区别。这套方法论来自三个源头：一个是设计思维，一个是小米“产品经理”的实践，一个是谷仓三年孵化项目的一手操盘经验。

 

关于“设计思维”，洪华在做谷仓之前就已将其商业化了，不做设计服务，而是只做培训和咨询，并且不叫“Design Thinking”，而是叫“创新八步法”，因为当时的商界没有人为“设计思维”买单。

 

在洪华看来，“设计思维”并非是设计师专属的思维方法。由职业设计师层面看，“设计思维”是指人机工程、造型、色彩，比如在CMF上要细致考虑是用珠光色还是阳极氧化；由产品经理层面看，“设计思维”必须全面考量市场细分、用户需求、产品定义、设计方案、技术路线、供应链组织、销售渠道、投入产出比、售后服务等全业务链，创建一个完整项目的系统化经济模型。后者是用“以用户为中心”的设计思维把所有的产品要素做科学的排列组合，制订达到“最优解”的实施路径。

 

在硬件制造领域，“产品经理”虽是一种全新的角色，但并不神秘，本质上是由选择性强化进步而来的。2014年小米生态链起步时的产品经理团队，有不少来自MIUI，他们在某种程度上是“CEO的CEO”。具有互联网基因的MIUI最大特点就是每周迭代，一年迭代52次，迭代过程训练了强大的产品经理能力！硬件领域没有出现产品经理的原因是因为迭代成本太高，不像互联网领域有这么多练兵机会。

 

所以，当经历过把产品构想快速实践、获得市场反馈、修正后再推迭代新品这样一个多次反复过程，自然会成长为产品经理。而三年前谷仓创立时没有任何人懂产品经理，三年中每天认真观察学习小米体系里成百上千的产品成败得失，加上亲力亲为参与孵化项目的产品讨论，所以今天的谷仓导师具备了较强的的产品经理判断力。

 

而且，谷仓是用“集体学习法”孵化产品项目，15支队伍工作在同一屋檐下，你能看到另外14只队伍如何迭代、用户反馈如何、迭代效果如何等等重要信息，激发自己的思考。任何人在三个月内所接受的训练不仅是自己的项目，而是15个项目！

 

用什么准则来评判经过“爆品”阶段孵出的产品项目，谷仓也有基于反向孵化理论的“五个有效”标准：有效的方向、有效的团队、有效的资源、有效的系统支持、有效的方法。

 

1、有效的方向。“方向对”是第一准则，方向错后果无法预料。方向又分两种，一种是“大方向”，即产品项目所在的产业赛道是否具有巨大空间；另一种是“小方向”，即第一款产品的定义，决定你能否吃上“第一口饭”。所以，大方向要有效，小方向要精准。一旦判断项目方向不对，谷仓导师会当头棒喝：别做了！回去吧，宁可歇着也别做！这会浪费创业团队的生命与金钱。

 

2、有效的团队。老男人创业、制造业转型和大企业内部创业，这些类团队跑起来不会差。

 

3、有效的资源。特指渠道与供应链资源。谷仓要评估产品项目在自己合作的渠道能不能卖、供应链能不能为其背书。如果谷仓合作的渠道卖不了、供应链也不能降低产品制造成本、提高品质，就坚决不做。

 

4、有效的系统支持。产品项目能够接受谷仓组织导入的优质工业设计服务、运营策划、供应链、金融全系统的有效支持。

 

5、有效的方法。强调高度理性、精细化控制产品项目实施过程的方法，而不是强调人的天赋和灵感。

 

赛马机制

 

对已孵化的具有“爆品”潜质的创业团队，谷仓在如何投资问题上是区别对待的，因为不能像撒盐一样把有限资源均撒在这些公司身上。这是一个“创新创业资源分配有效性”的核心问题，谷仓采用一套“赛马机制”来解决：

 

对跑得越快、越好的产品项目，谷仓向其输入的资源就越多。初期只输入一点，先看一下跑的怎样，跑得快就投入更多资源，跑得再快一点就全部压上，跑在最前的团队会获得所有的补偿红利！

 

因为投资是投“头部生意”，不能对所有项目平均用力。正像谷仓战略地图所呈现的那样：先培训很多人，培训作业做得好才能进入反向孵化器的“新国货加速营”，新国货干好了才进入“新国货一百”供需平台，供需平台干的好才能获得实质性投资。评判这些产品项目的成功与否，谷仓把营收摆在第一位，用一个效率提升核算体系、靠收益数据来评价效率的，是赤裸裸的“算账评价”。

 

谷仓从初期试点开始，先重点孵化三家，成功了才扩展到30家、70家，是遵循事物发展规律、自然生长的过程。在过去一年多中，谷仓自己投资了十几个创业团队，都是几十万的早期小额投资。

 

设计像毒液

 

谷仓创业学院的创始人洪华、联合创始人杨小林都是工业设计师出身。洪华有一个从本科到博士的漫长学习与研究过程，并与小米联合创始人刘德、智米科技CEO苏峻一起开过设计公司，有深厚的职业设计师背景。因此，设计思维在洪华建构谷仓的商业逻辑架构、理解市场、设定发展目标和链接资源等方面都有深层影响。

 

洪华认为：在小米体系内，刘德、苏峻等许多身兼重任的企业联合创始人、CEO均有设计师背景，令设计成为企业重要的DNA，企业各部门都不可避免地深度融入了设计思维，培育日益浓厚的设计文化。

 

因此，设计必须像“毒液”那样依附在企业的CEO、联合创始人或设计总监身上，才能让企业的创造力倍增。不能附体于企业、像设计公司那样单独存在的设计会很悲催。

 

今天，有设计师背景的创业者进阶之路已在“设计师层”、“产品经理层”、“企业家层”、“产业领军者层”清晰可见，小米刘德就是典型的产业领军者，通过打造小米生态链，引领中国IoT及智能硬件与大消费的发展。

 

然而，就当下中国设计师的整体生态结构来说，绝大多数设计师还都止步于“设计师层”，满足于把手头事情做好，要享受生活，不想企业的其他事。当然，企业绝对需要大量做“执行”角色、耐得住寂寞、醉心于画草图做方案的高水平职业设计师，但从真正释放设计创造力角度讲，当下中国制造业最缺的是设计师出身的产品经理、企业家、产业领军者。

 

成为企业创始人、CEO的设计师，必须是逻辑思维与形象思维兼备的“全脑人”，需要以立足于企业和品牌全局的“设计思维”来谋定方向、定位品牌，制订产品路线图、技术路线图，考虑渠道组合、供应链组合、产业链垂直整合，而且对一些战略级的核心资源还需要懂得以资本来并购与运作。

 

小米体系之所以能让许多设计师大放异彩，在于具有很强的赋能，成为设计师创业的最佳平台，给足够机会让你可在所有层面上考虑问题。“设计”本质上就是排列组合各种因素获得最优解的过程，只要你有足够智商，能迅速理解各层面的本质与要素，从产品到企业、产业，每个层面都需要设计。即使是一个产业级别的要素组合，未必比人机工程、形态、色彩的组合更难，只是很多设计师没机会、没想过要操盘这个层级的设计。这种要素的组合能力，应是今天的设计师亟需拓展的极其重要的能力，才能为未来的世界创造出伟大的产品。

 

观察今天那些CEO设计师，几乎都是T型人才：素质足够全面，学习能力足够强，情商足够高，是一“横”；专业足够好，是本专业的顶尖人才，在世界级企业里能跟其他专业的人才平等对话，是一“竖”。T型的“横”要足够宽，“竖”要足够长。设计师应是能动的个体，不应该学了设计就把自己封闭起来，必须以开放的视野始终保持足够强的学习能力，才能迅速地跻身于高手之林，从“专业很强”变成“综合创造能力很高”。

 

小米体系中几个设计师担任CEO的设计驱动型品牌，诸如智米的苏骏、贝医生的章骏、素士的孟凡迪、小猴的刘力丹都是T型人才，都具有专业精湛、综合素质好、学习能力强、情商高的特性。他们引领的品牌在产品颜值、用户体验以及整个产品系统、所有细节的把控水准上均非常突出，已成为小米生态链其他企业以及行业的学习对象，令“设计是企业核心竞争力”被越来越多企业认同。

高度统一的智米全系产品呈现出CEO 极佳的设计管理能力

小猴科技已面试的两款米家/Wiha 工具皆为高品质爆品

 

设计公司不是好模式

 

传统的工业设计公司无法达到这个高度。因为设计公司是以“乙方”身份提供设计服务的外部机构，仅在产品流程的前端为“甲方”做设计方案，交付后获得市场反馈的通道即被甲方阻断，接触不到甲方研发、生产、渠道、售后、服务等多个部门对设计的全部反馈信息，无法以此为依据来修正自己设计。所以，设计公司内的设计师很难成为一个合格的产品经理，设计公司不是好模式。

 

谷仓孵化的消费品创业团队均已形成这样的共识： 设计是一个必备条件，而不是可取条件，标配就是要有一个设计联合创始人。但并非所有团队都有设计合伙人，这就为谷仓通过培训、扶持一些设计公司以与谷仓“共享利益”的设计联合创始人方式参与创业团队、把短板补齐提供了新的机会。

 

谷仓在2018年启动了为设计公司赋能的新举措——对广州佛山一家原从事接单做外观、设计服务的公司进行模式重构。首先，公司老大要到谷仓长期学习，增加产品经理能力，并且自己要做出一个产品成为合格的产品经理，谷仓才把产品项目给他，让其带团队；其次，原有一些不好的行业收费习惯与花活、水货的“用户调研”都去掉，代之以谷仓主张的分利模式与差评分析、数据分析。

 

谷仓系统的分利模式已彻底改变，与服务型设计公司的收设计方案费、专利版权费完全不同，是由产品销售额分成或未来投资来分利，是“结果经济”而不是“过程经济”——先帮别人赚钱，自己才能赚钱。所有进入谷仓系统的设计公司都要认同“结果经济”，学会用强大的结果经济判断力而不是墙上一堆图纸、屏幕上若干PPT的“花活”来评价设计是否管用。

 

谷仓期望在孵化出一批具有“产品经理”的设计公司团队后，将其投入到缺少设计合伙人的创业团队、制造业转型的生产企业中去，组成联合团队，在商业数据的全程监控下推动产品向高处走。设计团队的利益被深度绑定，设计师不再是一个“听使唤”的“服务”角色，而是从项目开始就介入决策，参与产品定义与深化落地的全过程，还要参与销售额的合理利润分成，分享联合创始人的股份、利润等所有“结果经济”所得。