他把工业设计卖给洋巨头

　　北京洛可可科技有限公司创始人贾伟

　　从手机软件到检票项目，再从农庄到茶馆，你很难想象会有哪家设计公司像贾伟的洛可可一样，不但把工业设计渗透进了各种领域，更把设计卖给了诺基亚、三星、西门子等洋巨头们，成了首个把工业设计分公司开到伦敦的中国人

　　你可能在内蒙古看到洛可可的创意庄园;在梅兰芳大剧院看到洛可可的创意茶馆，在后海边看到洛可可的创意酒窖;你也可能手里拿着洛可可设计的电纸书阅读，也可能正在使用洛可可设计的冰箱家电，还可能在城市交通系统中使用洛可可设计的售票机、查询器;甚至你可能正在使用洛可可设计的指甲刀剪指甲或是手机软件。

　　很多人都难以相信，从创办到现在短短6年时间，他就为800多家企业设计出了经典的产品、产品战略甚至是品牌战略。跻身国内三大工业设计公司之列，成为国内唯一一个独揽三项国际大奖的设计公司;并在伦敦、深圳分别创办了分公司……洛可可是怎样走向成功的?又是怎么从一家小作坊，成功转型成了世界知名的设计大企业?

　　要回答这些问题，恐怕没有人比他更合适洛可可的创始人、总经理兼设计总监贾伟。

　　为设计师做经纪人

　　对于洛可可诞生记，贾伟很坚持要先从洛可可这个名字说起。

　　“好多人问我为什么叫洛可可?在上大学时，我们知道了德国设计、芬兰设计、日本设计，我一直在想为什么没有中国设计。在我成立这家公司一开始，我就希望能找到一个融合中国文化艺术设计的词语洛可可进入了我的视野。

　　14世纪，东方文明、中国文化非常发达，是历史上东西方文化最为融合的时代。“我希望我的公司既要传承中国几千年的传统文化，又能运用世界最先进的设计理念，我们要缔造一个新的洛可可时代。”

　　“2000年，我进入联想集团任职。见证一个个产品从无到有，我才深刻体会到设计师的贡献有多大。2004年年底，我从联想辞职，租了一个办公位，创立了洛可可工业设计公司。”

　　“要把创意设计转化到商业价值，很多设计师都交给别人去做。可能是我出生于商人家庭的原因，我自己就能够较好地做到艺术性和商业价值的结合。”贾伟设计顾问的成立，就是为包括我自己在内的高级设计师充当经纪人，帮助他们实现设计和商业双重价值。

　　2006年到2008年，贾伟分别包揽了国际iF产品设计大奖，设计界有“奥斯卡”之称的国际红点产品设计大奖，以及美国商业周刊IDEA大奖。

　　但就在这之中，贾伟发现有的产品设计非常突出，可就是得不到市场认可于是，他开始思索背后的原因。“是品牌!”最终他决定把服务从工业设计延伸到品牌设计。

　　大公司的“小公司”运作

　　曾经在联想工作过的贾伟起初对管理的理解比较单一,他以为做企业就要照着联想那样的模式设置就可以了，但事实上，联想是确切做产品的,而设计公司产出的却是不确定的创意。很快洛可可样走进了很多设计公司规模扩大之后都会进入的怪圈。

　　“设计部开始不断地投诉客户部,说客户部给他们的任务太重;而客户部呢,又反过来投诉设计部。在这个时候设计部其实已经把客户部当成他们的客户了,而事实上客户部只是在流程中的上一个步骤。”

　　贾伟这才意识他不去考虑设计公司的特殊性,一厢情愿地用传统企业方法来管洛可可,与所有同行背道而驰,他的小公司各部门染上了“大企业病”，各流程部门各自为政。

　　这个管理难题仿佛成为贾伟迈不过去的坎儿,就在这时，美国IDEO奉行“大规模公司,小规模运作”的创造性管理方式带给贾伟前所未有的启迪。贾伟很快开始对洛可可开始进行了大刀阔斧的改革。

　　这条路与“工作室”和“企业”都不同,却又巧妙地将二者结合在了一起。他解释了这套全新的管理方法:“就是把整个公司,以7人为一个小团队,独立进行管理。这7个人的小团队,我们称之为一个"管理细胞"。而每一个"管理细胞",拥有独立的财务体系,拥有独立的人事竞争体系,拥有自己的核心客户……其实说得更明白一点，洛可可把这个公司的所有部门整合起来重新划分成一个个独立核算的小公司。这种小公司的基本模式是一个项目经理下面带6个人。此外当公司利益和"上上细胞"的利益产生冲突的时候,以"上上细胞"的利益为优先。”

　　就这样贾伟很快突破了瓶颈，跻身国内三大工业设计公司之列，客户甚至包括了三星、诺基亚、西门子等世界“500强”企业。旗下拥有六个子公司,业务也从当初的工业设计扩展到品牌、家居、平面等设计的各个领域，并还在伦敦创办了分公司，成为中国第一家“走出去”的跨国设计企业。

　　让创意相互渗透

　　创意是水，它可以渗透到每一个需要的地方，因此做工业设计的贾伟开始并不满足只替别人做设计。

　　于是，从传统工业设计的基础上，贾伟开始试图致力于延伸公司的业务范围，囊括了家电、工业自动化、医疗、时尚用品、城市公共设施等八大领域之外的第九大领域。

　　并基于这些业务布局，贾伟又再开始为客户提供一条龙的整合服务。

　　从前期的调查研究，战略规划到技术开发与设计创新，再到生产制作与整合上市，最后延伸到市场营销与品牌传播等等，洛可可都会参与其中，为客户提供整合优质的服务。洛可可通过对设计—产品—商品—用品的全面渗透，帮助客户实现其产业链价值的最大化，也让洛可可成功地从工业设计公司转型到整合设计公司。

　　用贾伟的话说，现在的洛可可不但有工业设计公司，还有洛可可国际品牌公司、洛可可策略咨询公司、洛可可创意农业公司、贾伟设计顾问等。

　　贾伟有意识地开始将创意产业整合并产业化。

　　并用贾伟自己的话说：“单独的设计和创意不能成为一个产业，要将创意产业化，最好的办法是让创意渗透到各个行业，让其他的行业对创意产生依赖。创意只有不断地帮助其他产业创新才能产生经济价值和社会价值。举个例子，当IT产业在硬件、软件都面临瓶颈的时候，这就需要我们通过研究人们新的生活方式和消费习惯，为IT产品增加新的时尚和商业元素，然后将我们的创意和设计转化成商业价值。创意只有在与其他行业结合时，才能发挥创意的作用，才能看到创意产业巨大力量”。

　　在创意农业方面，洛可可设计的北京最大的创意农业庄园“番茄联合国”就是最好的例子。贾伟介绍说。“我们打造的是一个庄园经济，这个庄园是有品牌的，可以体验的，可以感人的。比如"番茄联合国"的番茄节，我们可以做足番茄文章，呈现各种创意，吸引人们前来体验。”

　　走企业级设计公司之路

　　采访中，贾伟在讲述洛可可的成功时，也毫不回避地谈到了洛可可的挫折。当然，能从挫折中吸取养分，也为洛可可下一步的成功奠定了基础。那是在北京奥运会举行的一年半以前。一个超级大单从天而降，让当时只有6个人的洛可可公司又惊又喜。三星公司准备和洛可可合作，完成奥运地铁售检票系统。

　　“设计，大都是作坊式工作室。当时的洛可可也是一样。”项目管理很混乱，没有时间概念，没有质量控管，甚至没有随时和客户沟通的意识。“三个月后，我们带着我们的提案来到三星公司的时候，所有在场的三星高层全部发火了。”幸运的是，三星给了洛可可第二次机会。

　　“深刻反思，我们没有立刻开始重新设计，而是先把流程和制度建立起来。”那可能是国内第一套工业设计质量控管流程吧，其中把项目流程、沟通机制、质量监控等环节都形成了规范。“半年后，洛可可的再次提案获得了成功，也实现了整个项目的最终成功。”

　　“从那时起，洛可可就决定，要做企业级的设计公司。现在，我们能够做到80个项目同时并行。”

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