低成本，亦创新

　　核心：客户对于价廉物美的追求是永无止境的。但对很多企业来说，通过传统的成本削减方法实现节约的能力已经近乎枯竭。可行的解决方案是：将成本削减项目与设计、开发活动结合起来，通过成本驱动型的产品和服务创新来创造新的赢利增长空间。

 

　　现在，几乎人人都听说过一些令人咋舌的低价产品，比如说2500美元的汽车、100美元的笔记本电脑以及20美元的欧陆国际航线机票。可是，到底低成本思维是如何推动各大行业——包括医疗设备、玩具制造、包裹运输等行业——进行创新的?对于这一同样重要的问题，知道的人就没那么多了。

　　产品设计和早期开发阶段的成本削减，对于很多企业都意味着巨大的机会。在埃森哲看来，这是由于这一做法直接回应了市场需求的两大长期性转变。

　　第一个转变可以在亚洲、非洲和拉丁美洲的诸多新兴经济体内部看到。在这些地方，越来越多的人们正走出贫困，人们渴望享受更多种类的产品和服务——如果后者的价位合适的话。市场需求的第二个潜在的长期变化是发达国家消费者开支的削减与节俭风尚的日益盛行。在这些地方，成本意识日趋强烈的消费者对于商品性价比的要求不断提高。与此同时，很多发达经济体内部人口结构的变化，如职业女性增长速度的放缓，已经开始制约家庭收入的增长，从而进一步抑制了消费开支。

　　可是，在大量的市场机会面前，很多企业管理者很容易把成本削减与创新这两大议题割裂开来，以为成本削减项目主要针对那些已经失去成长活力的成熟产品(特别是在经济扩张时期)，而在增强新产品性能的进一步创新过程中，对成本管理问题则不大重视。

　　在经济放缓的压力下，现在的企业更容易将成本管理注意力放在产品的设计与开发阶段，通过成本驱动型创新来吸引消费者。一方面，企业可以提供超低成本但设计精良的基础性产品;另一方面，可以通过方法创新，以尽可能低的成本赋予高档产品更多性能特征。

　　成本创新

　　在过去一些年里，很多具有前瞻性思维的企业(其中既有消费品企业，也有B2B电子商务企业)，已经开始努力压缩产品或服务创新早期设计阶段的成本。围绕这一目标，它们把设计、工程、生产、营销以及采购与规划部门统合起来，在扩大市场占有率、抓住新的利润增长机会方面取得了不错的成绩。

　　其中一些成本创新企业特别擅长于从零开始设计全新产品。简洁之至的Nano汽车就是一个很好的例子，这款由塔塔汽车公司开发的汽车去年在印度上市，而且将很快被引入欧洲市场——它的零售价仅有2500美元。

　　其他一些创新企业则擅长于将已经在一个地区市场获得成功的产品进行适当改造，然后推向其他市场。例如，GE医疗集团之前曾开发了一种适用于印度农村地区的小型低成本心电图仪，现在这种产品又被GE带到了美国市场。由于节约了开发成本与缩短了面市时间，它的售价只有1000美元——仅仅只是现有大型心电图仪价格的零头。

　　成本驱动型创新很难在大规模的老牌企业出现，因为这些企业往往不愿意尝试可能对现有盈利能力和商业模型产生不利影响的机会。此外，区域性的强势企业部门也可能会抵制企业统一的成本削减标准。这也是突破性创新往往出现在成长型企业(如美国西南航空公司与奈飞公司)和行外企业(如苹果公司向音乐行业的渗透)的原因。此外，工程技术人员与管理者可能会对客户真正关心的问题存在过时或者过于狭隘的认识，从而导致产品存在一些不必要的保守特征。

　　然而，领先的创新企业告诉我们，如果我们不把某项产品特征或者优势看得过于神圣，实现根本而持久的成本削减是完全有可能的。这些创新企业的经历为希望在创新流程中引入更多成本观念的管理者提供了多方面的启发，以下就是其中一些经验之谈。

　　重新思考设计和产品线的其他可能性

　　产品线扩张以及活跃的并购活动很容易产生大量的品牌、产品以及零部件。例如，我们经常能看到一个家电设备制造商拥有种类繁多的产品和各种各样的企业标志。

　　在削减成本的过程中，减少零部件种类是一个不错的介入点，因为它有助于降低整个流程的成本，包括库存、原材料、设计成本、组装时间以及后续服务成本。事实上，低成本与可靠的质量是可以兼容的，而不是非此即彼。

　　例如，一家打印机制造商决定升级原有的基本商业模式。为此，它砍掉了60%的零部件——从150个减少到60个，同时还将打印速度提高了一倍多。在这一过程中，设计人员与生产制造人员的密切合作十分关键。负责这个项目的高管透露说：“在日常工作中，制造人员与设计人员经常在一起喝咖啡。”

　　有时候，追求设计创新还意味着要不断推进和改善那些已经实现了重大成本削减的创新。例如，自动柜员机可以说是对零售银行业产生了革命性影响，但支票处理业务仍然被排斥在这个新商业模式之外。直到最近，经过对ATM技术的反复尝试，富国银行在加利福尼亚州投放了近2000台具备光学符号识别能力与更快处理速度芯片的新式柜员机。它们可以在为客户打印回执的同时扫描一份支票的复印件，从而让客户对自己的存款安全更加放心。这种自动柜员机使支票处理成本降低了72%。

　　赋予员工跨国交流创意的能力

　　在你的企业周围，包括企业内部和你的供应商、合作伙伴中，可能有不少人(比你想象的要多)对如何提高产品和服务的成本效率拥有自己的独特想法。例如，GE之所以能够将前述新型心电图仪引入美国市场是出于下面这个机缘：一个项目经理在中国完成市场测试后回到威斯康辛时，偶然同客户谈起了这种新设备，正好附近诊所的一位护士插话说，她会使用这种设备。随后，这位经理把这件事情报告给了她所在的高管团队，后者于是开始考虑通过焦点小组来测试该设备在美国的市场反应。

　　事实上，在GE，本地发展团队拥有很大的自主权，可以开发属于自己的战略、产品，控制从采购到销售、服务的整个价值链。他们首先在基层培养新的产品和服务，然后由高管团队把这些产品带到其它地区，以低于现有同类产品的价格销售——甚至不惜冒着侵蚀发达国家成熟市场的高利润率产品的风险。GE把这一过程称为“反向创新”。

　　生活方式研究

　　开展实地人类学研究——观察人们的生活、工作和使用产品的方式——可以为企业提供丰富、具体、可靠的信息，而这些信息是正规的焦点小组研究很难获得的。例如，在设计针对新兴市场的低工资家庭的小型电视机、空调及其他家电产品的生产线时，松下公司就采取了生活方式研究的方法。

　　松下对这种生活方式研究并不陌生。例如，越南的消费者对冰块的需求量很大，所以在那里销售的冰箱就是容量更大而且能在两个小时之内制成冰块的冷冻箱，但却不必像日本市场上常见的冰箱一样安有四到六个门。通过简化产品特征、根据本地情况调整设计和生产，松下真正做到了与本地廉价品牌并驾齐驱。

　　又如，在加纳和摩洛哥，诺基亚的研究人员观察到当地人有共用手机通话的习惯。现在，诺基亚在一些非洲市场推出的手机具备强大的扩音器功能——这种功能的手机目前在美国市场上也买得到，年轻人可以用它共享一些手机体验，如观看YouTube的视频短片。

　　成本驱动型创新对客户中心原则的不断探索，甚至影响到一些通常被认为缺乏产品创新的行业。自电力管制放松与市场化定价以来，公共事业企业就在努力推广智能电表，以此削减成本、赋予客户管理自己用电量的能力。意大利公共事业企业ENEL公司是世界上安装智能电表最多的企业之一，它在智能电表的安装上投入了约22亿欧元。现在，这一措施每年可以为意大利节省近5亿欧元——主要来自于运营成本的削减与效率的提高。

　　采用精密的成本模型

　　了解企业使用的零部件(无论这些零部件是从外部采购来的还是由企业自己生产的)的成本结构，并不总是一件容易的事。一些数据可以从公开渠道获得，如商品的市场价格。可是，要想建立一个将成本结构细分的、更精密的供应链模型，就需要长时间的研究以及与供应商之间的详细商讨——前提还是后者愿意把相关信息透露给你。

　　成功建立成本模型，还要知道终端用户所承担的产品生命周期成本——也就是从购买到使用维护，再到报废处理的总成本。降低生命周期成本可以给客户带来可观的利益，当然你还要通过持续的营销努力让他们看到这些好处。在美国，获得联邦政府颁发的“节能之星”(Energy Star)证书，可以为节能洗衣机的市场营销打下良好的基础。此外，企业还应当向消费者强调，这些产品可以节省19%的产品生命周期成本——所有这些节省下来的成本总和，占到初始购买价格的一半还多。

　　采用电脑模拟软件同样有助于降低生产成本、缩短面市时间。以乐高集团为例，这家丹麦玩具制造商在产品制造的早期就开始利用模拟软件分析塑料部件的弯曲情况，这一技术有效减少了该公司制作模型和样品的成本。

　　发挥供应商的创造力

　　大多数产品和服务的生产都离不开供应商网络。尽管这种网络关系对于形成低成本解决方案至关重要，但有时候这些关系其实还比较松散。

　　移动电话行业就是这种情形。移动电话在新兴市场的大规模普及，不仅取决于生产与营销超低价手机的能力，而且也不能缺少把实用的低成本软件整合到手机中的能力。

　　目前，敏锐德集团(Myriad)的软件已经被安装到全球20多亿部手机上。不久前，这家企业又推出了适合小型网络应用程序运行的平台技术，使用者无需搜索就可以在屏幕上查看到气象报告、体育赛事得分以及其他信息。这种简便的移动应用程序非常适合新兴市场中缺乏互联网经验和知识的消费者。

　　在其他行业，或者在真正具有突破意义的成本驱动型创新案例中，开发流程常常要求企业与供应商结成密切的伙伴关系。例如，为了将Nano汽车控制在2500美元的价格水平，塔塔汽车公司必须获得众多供应商的积极支持。其中，一家本地供应商用了一年的时间来开发Nano的传动轴，在最终定型前，该供应商一共制作了32种样品。为让这个配件更加轻便和易于制造，这家供应商还调用了它在欧洲分支机构的设计人员。作为回报，塔塔帮助这家供应商(以及其它供应商)找到了国际性的采购合作伙伴。

　　让现有产品或服务面向更多客户群体

　　我们经常会看到，一家企业针对不同的客户群体可能会推出不同价位的不同品牌。类似地，通过成本驱动型创新对现有产品进行改造，使之走向一个全新的客户群体，就是一种值得研究而且颇具盈利潜能的做法。

　　鉴于目前很多消费者开始转向低价位品牌，这一策略具有重大意义。例如，宝洁公司最近推出了汰渍牌洗衣粉的低价版——汰渍基本款，为人们在高档价位与优良品质的汰渍之外提供了新的选择。事实上，大众公司等汽车制造商很早以前就已经开始通过共用豪华汽车与大众型汽车的零部件甚至整体模块的做法来降低成本了。

　　除了成本优化，渐进式创新还可以强调产品的其他性能，从而扩大产品的吸引对象。多年以来，雀巢公司在印度和巴基斯坦乡村地区一直以每份20美分的价格销售其备受欢迎的Maggi干面。2008年，雀巢开始把Maggi引进澳大利亚和新西兰市场，但在配方上去掉了油和味精、减少了食盐的用量。因此，在这些地区，Maggi干面的主打口号除了低价，还有它的健康特点。

　　做好风险成本管理

　　随着消费者日趋节俭并更加注重价值(种种迹象表明，这一市场需求的转向将是不可逆的)，成本驱动型创新将延伸到越来越多的行业和市场。而且，由于发迹于新兴市场的成长性企业将会为市场带来越来越多的超低价产品，这一趋势还将不断加速，没有哪个行业能够置身事外。只有先知先觉的企业才能做好应战竞争对手反戈一击的准备。

　　要想成功，企业还要预测和管理好一系列风险——对现有产品的侵蚀即是一个最大的风险。

　　例如，宝洁在是否推出以及如何推出汰渍基本版的问题上就曾经历痛苦的抉择，因为它担心这一举动会降低消费者对原版汰渍(美国最受欢迎的洗涤用品)的品牌忠诚度，削弱客户与汰渍之间的情感联系。为了克服这一障碍，宝洁的对策是让这两个品牌产生足够大的差异，其中包括让汰渍基本版使用黄色外包装，而不是原版汰渍特有的橙色包装。

　　当然，企业必须谨慎行事。来自澳大利亚墨尔本商学院的玛克.瑞特森指出，在很多公司，推出“战斗性品牌”(fighter brand)来抗击低价竞争对手，同时竭力保护自己的高档品牌的做法，往往会对这两档产品同时造成伤害。为了防止品牌之间的相互侵蚀，瑞特森认为，企业应当尽可能降低“战斗性品牌”在高档品牌目标客户心目中的价值和吸引力，尽量减少高端客户接触低端产品的机会。同时，企业还应当通过创新手段改良高端品牌、提高其品牌价值。

　　最后，企业还应当用心斟酌哪些产品特征有待改变，哪些需要保留，并且通过扎实的客户研究对自己的决定进行反复推敲。如果你伤害了一个备受信赖的产品或品牌，客户会很快察觉到;而且，弥补因为错误地削减了产品特色或者降低了服务质量所造成的损害，是十分困难的。

　　然而，如果企业推出的新产品、新服务能够更好地满足客户的真实需求，而且相关产品或服务的价格也非常具有吸引力、其背后的价格结构也相对合理，那么即使是在这个钱包紧捂的时代，企业同样也能走向辉煌。

　　有时候，舍弃一些才能得到更多。

 

　　作者简介：

　　克雷格.库达海(Greg Cudahy)，埃森哲运营战略与战略规划服务部全球董事总经理。

　　詹姆斯.艾利斯(James M. Ellis)，埃森哲跨行业财务运营部董事总经理。

　　保罗.纽恩斯(Paul F. Nunes)，埃森哲卓越绩效企业研究院主任研究员，常驻波士顿。