东菱：从“美化”到设计

　　几乎被所有希望以设计制胜的公司奉为圭臬，也是很多中国制造的公司渴求却又困惑的事情。在最早发现工业设计价值的家电产业，很多公司欣然投身到看似蓝海的设计世界，却发现一个拥挤着造型各异产品的市场，与拥挤着一模一样产品的市场一样，其实仍处在一片血红的同质化竞争中。

　　东菱的独到之处，并不在于对工业设计的抢先关注或者重金投入，而是在于它更准确地理解了工业设计因何而生，到底是什么将一项设计创意催化成为巨大的商业价值。

　　中国制造的典型困境与别样出路

　　就让我们从一个十分乏味的关于中国制造的故事开始。

　　一家珠三角的公司从简单的加工起家，日渐壮大后开始承接海外订单，作为OEM制造商成为世界工厂里的一员。这家公司名叫东菱，1988年诞生于当时顺德县勒流镇一个普通民居的阁楼里。当年，东菱的创始人郭建刚从浙江采购零部件在自家阁楼里装配电吹风，开始了创业的历程。那时候，郭建刚每卖一个电吹风可以赚50元，利润相当可观，这竟然帮助阁楼里起家的东菱公司完成了初步的原始积累。

　　后来，出于生意人的敏锐，郭建刚觉得，如果能将零部件的生产都纳入旗下，利润自然会更加丰厚，这样的话，整个制造流程也就在自己的控制之下，成本和质量就能心中有数了。而这样的深度配套机制的意外效果就是，东菱将自身的业务向价值链上游不断延伸，增加了对制造本身的掌控能力，不过当时这还是个隐藏的力量。

　　但好景不长，整个小家电行业由于进入门槛比较低，技术含量不高，于是，竞争对手纷纷涌入，仅仅是在顺德，就有100多家电吹风生产企业。为了避开国内市场激烈的价格战，东菱又一次扣住时代的脉搏，开始将目光转向了海外市场，搭乘了中国出口贸易的顺风，大量承接OEM订单，不断拓展自己的产品线，企业规模也逐步扩大。

　　靠“贸工技”起家的这家规模不大的中国制造公司，却也不乏抱负，也曾试图进行“技工贸”的转型。比起大多数同龄企业，东菱更早地意识到了研发的重要性，当然也更早地遭遇到了研发的挫折。当时东菱认为，小家电的竞争力就在于是否掌握了核心部件的技术。于是，董事会决定以电热水壶为重点，研发温控器和加热管。在数年的潜心研发后，东菱终于拥有了自主研发的加热管，却尴尬地发现，仅仅是追赶上了国际巨头数年前的水平，同类的加热管已经更新到第三代、第四代了。现实是，跨国巨头们早已掌握了核心技术并制定了行业标准，东菱实在难以实现跨越式的成长。

　　辛辛苦苦地以为爬到山顶，却发现不过是中途歇脚的驿站。就这样，在核心技术的门槛上撞了一鼻子灰后，很多中国制造的公司要么放弃了对核心技术的觊觎，退缩到“贸工技”的临时安乐窝中;要么是依然坚持着西西弗式的努力，效果惨淡。

　　如果东菱的故事在这里结尾，那么就成为一个中国制造最乏善可陈的历史缩影。而也许东菱早就成为珠三角消失的中小制造企业中不知名的一家，或是现在仍在经济危机中风雨飘零。但故事的精彩之处就在于其峰回路转的后来，东菱没有迷失在“微笑曲线”两端的抉择中，在“技工贸”与“贸工技”中间徘徊，而是找到了一条新的出路，通过工业设计让制造价值最大化，这个内生能力的培养，让东菱更具备了增长的后劲。

　　一切的转折始于东菱遭遇的“公主事件”风波。2000年一个德国客商给东菱提供了一个电热水壶和咖啡机二合一的样板，让它照单生产。这几乎是当时国内代工企业通行的做法，无人去关心仿制中的知识产权风险。东菱当时自然也没有顾虑过多，很快就完成订单交付了全部产品。产品上市不久，东菱就迎来了两个不速之客，这个产品的正版厂商――欧洲著名小家电企业荷兰派美公司(PRINCESS，意为“公主”)的市场总监和律师。而事情的发展却极具戏剧性，由于东菱的真诚致歉和热情款待，把对手的兴师问罪化为了丰厚的订单，而派美的理由竟然是东菱的仿制品质量非常好，跟原版一模一样，不需要任何修改，而唯一的条件就是，今后派美要成为这一产品的独家经销商。

　　这次的事件对东菱触动很大。郭建刚意识到，抄袭、模仿没有出路，如果缺乏自主的设计，只能压低自己的利润与对手进行价格拼杀。而多年积累下来的制造能力，如果加上独到的设计，那么，就不只是卖产品，更是出售高附加值的产品，于是，东菱立下了走独立设计之路的决心。

　　为了网罗设计人才，郭建刚不惜多次亲下深圳，与当时在一家行业领先的台湾小家电公司的设计师商谈，力邀他加盟东菱。他就是后来东菱的创新设计中心总监廖志文。他的到来推动了东菱公司内部形成了以工业设计为核心导向的产品开发制造流程。

　　就这样，在珠三角星罗棋布的制造公司里，2000年前，东菱与所有的外向型加工企业一样，靠低成本竞争，缓慢增长;但是2000年后，东菱的销量却开始以每年超过50%的速度飞快增长。2008年销售额达45亿，远远抛开竞争对手，成为行业领先者。看似雷同的经历却呈现出不同的际遇，原因不只是东菱发现了工业设计对于制造的价值，更在于它能够让设计变为公司价值创造的驱动力。(见图一)

　　追寻答案的风向标

　　英国著名设计师保罗.史密斯曾说：“在一个竞争性增长的世界里，工业化国家进入几乎用同样的原材料生产同一类产品的阶段，设计便成为了决定的因素”。通过设计来提升自身的市场地位及在产业链中的角色，是新兴市场里崛起的世界级企业的重要成长途径。

　　在成熟的产业中，核心技术的拥有者已经抢先占据了有利的产业位置，后来者希望通过技术的突破来改变势力范围已经非常困难，这时候，设计则成为产业中差异价值创造的核心手段。例如，在成熟和技术含量不高的小家电行业里，产品的工业设计成为该行业竞争的关键因素。正如后来郭建刚所说，“小家电企业最重要的资产在于它的设计和基于此的创新能力，今后最终的赢家将会由这些能力所决定。”

　　那么，赢家所要具备的能力是如何修炼来的?

　　在国内市场里，很多公司更愿意将工业设计的重心放到产品的外观设计上，是因为这样能带来直接的销售收入，在商场里功能上大同小异的同类产品中，能够脱颖而出的也许就是出色的外形了。这就是为什么很多公司把工业设计视为美化产品外观、制造销售噱头的工具，工业设计的重点是要让产品在货架上显得光彩夺目，让人们愿意把它带回家。但如果只是把设计当作促销手段，那就大大埋没了工业设计的价值，这不过是设计力量中的冰山一角。

　　而海外市场则大不相同，由于退货的条件非常宽松，消费者在使用了一段时间后，如果不满意，无需过多繁琐的手续或争执，就能够退货。所以，由于长期从事外销养成的习惯，东菱对产品的工业设计上的要求，不会止步于做个漂亮的壳子，刺激购买，更要让消费者使用起来顺手、舒适、便捷。在海外市场里竞争的严格要求，让东菱不得不将工业设计视为一项由内而外的创造活动，他们关注的重点不仅仅是产品要具有讨喜的外形，更要有良好的使用体验。这来源于一直做外销养成的精致习惯。因此，在廖志文领导下的创新设计中心，工作的重点之一就是要保证国外的消费者在购买了产品之后，不再会轻易地退回去。

　　例如，像电水壶这样的产品，只要30-50万的资金即能够开发一款产品并投入生产。据不完全统计，中国有大大小小的电水壶生产厂商上千家，但是，唯有东菱以每年1500万台的产销量，成为连续数年的全球行业冠军。

　　原因正是东菱在多年的小家电制造中所积累下来的设计和工艺上的经验，形成了一些关键性的技术参数。例如，对电水壶跳掣时间的控制，正常应该是在烧开水5-8秒之间开关自动跳掣，而许多刚入行的公司则无法完成这个指标，基本是10-20秒以后再跳掣，就十分耗电。这其中所包含的不仅仅是温控器的问题，还涉及整个水壶里面结构的设计问题。电水壶的蒸汽通道的设计，预留的跳水位，发热盘的固定方式、密封技术，甚至连手柄最佳长度和曲度等等，都是东菱凭着长期制造的经验所形成一系列的设计制造规范。而也许正是连消费者都无法留意到的5-12秒之差或是水壶手柄尺寸的细微差异，才是一件平庸的货品与一款优雅的产品气质上的差距。

　　灵感的传奇

　　很多依赖工业设计捞到第一桶金的公司发现，源源不断地产生好的设计并非那么容易。在无穷无尽的设计可能性中找到风向标，远比在研发汪洋中寻找正确的那个灯塔更加困难。在看似灵光一闪的灵感之下，是企业在长期的严格制造训练中沉淀下来的隐性知识、对消费者行为的敏锐触觉以及超越同侪的想象力的结合。

　　东菱曾开发了一款备受欢迎的快热电水壶。由于他们发现，电水壶的消费者经常是忙碌的职业人士，对烧热水的速度十分敏感。但是，一般市面上的水壶基本上都是1.7升容量的，一壶水烧开最少要几分钟。国外有些高端的水壶通过技术研发大幅度提高加热器的性能来解决水壶快煮的问题，这样可能涉及到水壶功率的提升，如果把现有大约2000瓦的功率改成6000瓦，普通消费者家里的电路几乎无法承受。

　　而东菱则另辟蹊径，通过工业设计从水壶内置结构出发，提出了一个对消费者来说更贴心的解决方案。通过对消费者急需热水的需求进行研究，他们发现，很多时候，当人们急着希望使用热水，并不是一次需要1.7升水，而往往是一杯水就可以解决近渴之需了，如果用1.7升的大壶煮水不但麻烦而且不经济。于是，他们对现有水壶进行改进，采用分段烧水的加热方式，让1.7升的水壶可以一杯一杯地烧水，最底层的加热器室中就只是一杯水的容量，每次只烧一杯水，这样等一杯水烧开了接出来，再烧第二杯，无需等待太久，也不会多烧浪费，每次都恰好满足客户当时的需求。

　　对于那些因技术自卑而习惯采取跟随战略的中国制造公司来说，当市面上出现了一款热卖的产品时，它们首先想到的就是如何能够尽快仿造。而东菱却证明了，一款成功新品所需要的技术完全可以不超越任何市场上现有的产品，但却表现出强大的市场竞争力。

　　例如，当2008年八九月东菱进入国内热闹的豆浆机市场时，市场领先品牌早已占据了有利的市场地位。作为市场后来者，东菱并没有选择最常见的跟随战略，先照样子生产出一个雷同的产品，抢先登陆市场为上，而是从现有产品的缺陷分析入手，将在现有豆浆机使用中消费者最为不便的方面列出来，按照问题重要性与自身能力匹配的程度，综合分析，进行产品规划。

　　东菱刚上市的水果豆浆机产品，就解决了现有豆浆机功能单一的问题，东菱新上市的豆浆机完全可以作为一个时尚的家庭饮品制造中心，更是一改现有豆浆机电机位于豆浆机顶部过重且不易清洁的缺陷，这其中隐含的技术难题就是将电机改在豆浆机底部，需要解决密封的问题。而在接下来的产品规划中，如何通过改善加热技术，让豆浆机更易清洁;如何开发成本合理的静音电机;如何开发出合适的研磨材料，以研磨压榨的方式，还原豆浆的最佳风味都成了东菱的设计团队与研发团队共同攻坚的目标。

　　在追寻解决方案的路径中，工业设计不只能够刺激产品在结构、功能上的进步，还成为了技术研发的催化剂。特别是在成熟的市场里，核心技术已经基本完备，这时候以明确的问题为导向而进行周边技术的研发，既是行业追随者能力所及，也更能有的放矢地实现价值突破。这些年来，东菱的设计研发团队不但创造了多项创新的产品，而且激发了技术研发，平均每年都会有数项发明专利、十多项实用新型专利和100多项外观设计专利注册并获得授权。(见图二)

　　工业设计所创造的价值不只体现在对产品性能的提升上，更能够创造出突破性的产品。而往往这样的产品出现，也许不是因为技术上和制造工艺的门槛，最重要的就是，不要沿着现有的逻辑去思考，而是从客户说不出的隐性需求入手，发现一墙之外豁然开朗。

　　多士炉与煮蛋器是西方家庭厨房里最常见的电器，都有数十年的历史了。狭小的厨房里凌乱的摆着多士炉、煮蛋器、咖啡壶、许多个零散的盖子，纠缠在一起的电线，操作繁琐。2005年，美国人的家庭里横空出现了一件革命性的炊具――煮蛋多士炉，也就是东菱创造的“早餐机”。这个通过把一个多士炉和一个煮蛋器合二为一的产品，基本上解决了一个典型的美式早餐的必备品――烤面包片，煮蛋(或是蒸火腿等等)，加上一杯咖啡(后来这款产品的升级版也将咖啡机整合了进去)。

　　当东菱将这台“早餐机”的想法与客户甫一交流，就得到了强烈的支持。美国老客户Back To Basics公司与东菱签下了独家“全球包销”的垄断销售协议，承诺一年不少于销售60万台。事实上，这款机器当年竟然售出110万台，占据了美国多士炉市场的60%。由于当年锐不可挡的影响力，这款产品还被《福布斯》杂志评为2005年度美国“现代厨房十大最酷厨具”之一。更值得一提的是，这款产品的大卖让Back To Basics这家原本濒临破产的公司起死回生，一家被视为全球价值链底层的中国代工企业，凭借设计创新，居然挽救了一家老牌的美国公司，不可谓不传奇。其实组合后产品并不存在较大的技术难度，只不过是为了应对两款产品的负荷要加粗电源线，简化操作而重写线路板程序，这些都是以目前中国制造公司的技术实力而言可以轻易实现的，而且，组合后由于某些零部件可以共用，还节约了成本。

　　作为一家远在中国的公司，东菱通过对美国人早餐的观察和研究，设计出了这款多士炉与煮蛋器的组合产品，把两样单品售价分别是4美元和3美元的传统产品，变成了一款售价为12美元的创新产品。而比任何一件单品价格相加贵5美元，这恰是工业设计所带来的价值(见图三)。长期接受海外订单所形成的制造能力和精工习惯，让东菱的产品即使缺少强有力的品牌支持，在美国市场里的售价却仍然直逼小家电巨头飞利浦公司的产品。

　　妙手偶得背后的逻辑

　　表面上看，郭建刚慧眼识英才，挖到了廖志文等经验丰富的设计师，组建了一支创意勃发的团队，正是这些设计师妙手偶得，诞生了许多像早餐机那样“令人眼睛一亮的点子”，让他们能够看似不费吹灰之力地创造了一些大获成功的产品。

　　但真正的原因，却是东菱从组织结构到公司战略上，都能够为配合设计创意演变成热销产品而形成系统化的机制。与大多数公司将工业设计职能要么安置在市场部门之下，要么是归入产品规划部不同，东菱以工业设计为主要职能的创新设计部作为公司的一级部门，统领公司的研发与创新，并能够有效地将工业设计的新理念推行到整个产品设计制造流程中。

　　正如韩国三星国际设计学院的首席顾问高登.布鲁斯所说，“我一直认为一个企业要创新求发展，从CEO开始就要注重设计创新，否则设计师们再有才华也出不了好产品。”只有当公司的决策层重视设计，并将设计摆在战略的高度上，好的设计理念才能在组织中得到贯彻。东菱总裁曾展晖开玩笑说，“如果在公司里找不到董事长就应该先给廖志文打电话，因为郭建刚十之八九会在创新设计中心。”在东菱的公司走廊里，贴的不是最常见的公司口号与标语，而是设计效果图。

　　很多中国制造公司希望通过从OEM到ODM实现产业角色的升级，希望通过增加“设计”要素来提高利润率，而曾展晖却认为这是种误解，三者之间并不是一个渐进式的产业升级之路，也不存在高端、低端之分。东菱最早在创始人自家阁楼里生产的电吹风，也全是OBM的产品。现在，凭着卓越的设计能力，已经把OEM和ODM这两种制造方式，转变成不同的收费模式，它们的不同不过是OEM客户将设计费用另计，而ODM是包含在货款中支付给东菱。

　　在曾展晖看来，“OEM也不一定就等同于劳动密集、成本低廉。跟国际顶级的同行想比，即使在制造领域也仍有很大的差距，就比如一些国产汽车，即使你设计成跟奔驰、宝马非常类似的款式，即使你把商标遮住，还是觉得有些不对劲。为什么?因为制造的工艺粗糙，本来该是1毫米的缝隙可能变成了1厘米。”

　　“真正的核心能力必须是对手难以模仿的东西。现在即使某一个同行企业可以通过特定的渠道拿到我们的某一张设计图，甚至挖走我们的某一位设计师，但是它未必能把那些设计在市场上实践出来。”曾展晖说，“因为它有太多的问题要回答。如何评价这个设计，它对制造工艺有什么样的要求，如何提炼卖点，卖给谁，客户怎样配合你做市场营销，如何定价?”而所有这些问题的答案在东菱内部都有一套复杂的评审流程来解答，这就是东菱基于设计的软实力。

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